斯可馨：回归专业化是生存之道

2011年，斯可馨出产了10多万套布艺沙发，收入4亿多。对于国内布沙发企业而言，绝对是佼佼者。不过其新推出的实木家具，却比较尴尬，发展并不尽如人意，与预期差距明显。

那么，作为当局者，胡卫东又是如何评价多元化战略，如何解释斯可馨目前的这种转变的呢？胡卫东本人不予置评。“我最近一直在考虑重新定位，回到我们最擅长的事情上来。”

但有熟悉斯可馨内部运作人士坦承：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”

实践是检验企业战略的唯一标准。在众多一线数据面前，斯可馨在反思。

多元化的失利，使得斯可馨不得不重新定位企业今后的发展方向。在斯可馨一系列的动作中，人们嗅出了一些不一样的味道。尤其是2012年9月上海国际家具展上，斯可馨高调打出了“布沙发专家”，让业界为之侧目。掌舵者胡卫东本人也在释放着这样一个信号：斯可馨正从多元化重新回归到专业化。

如今，被整体家居概念带入“弯道”两年的胡卫东下了决心，重新聚焦布艺沙发，并锁定“现代时尚风格”。已经开发的皮沙发、实木家具，只会选择合适的系列进入将来斯可馨准备在华东三四线城市试点的独立店，作为搭配；而风格比较繁复的美式、欧式木制家具，即使将来能赚钱，也不会打斯可馨的品牌。对于刚并购的苏州第二大布艺沙发企业纳斯卡，胡卫东还没有想好是让它继续做一个独立品牌，还是纳入斯可馨之下成为一个系列。他最在乎的是把斯可馨这个名字继续夯实、做大。“我要做到真正的布艺沙发领先品牌。一提起布艺沙发，每个人都知道斯可馨，而不是做很多品类，却没有一个做到极致。”

事实上，斯可馨的转型不仅仅是对多元化受挫，新业务增长乏力做出的反应，更是对未来国内家具市场大环境进行了细致的考察和思索之后做出的战略性调整。

“现在无论大小企业，都在谈‘整体家居’，实在可笑！这个概念的定义本身都还相当模糊。”胡卫东严肃地说。尽管两年前他带头将斯可馨发展目标定位成“整体家居领袖品牌”。那是2010年，斯可馨一改以往风格，高调进军实木家具领域。而后，斯可馨将“整体家居”作为重点发展方向，开始走“多元化”路线。

其实，不只是在今天，在尝试的过程中，胡卫东就开始反问自己何谓“大家居”。“有一段时间，‘大家居’、‘泛家居’概念被炒得沸沸扬扬，好像大而全便能制胜一切，现在反过来想，这也是发展的必经过程。大是否就一定强？是否还能做得精？都是需要讨论的问题。”

胡卫东一直认为家居行业有些浮躁，面对市场沉浮，总是不够淡定，而在这浮躁的一群人中也包括他自己。“这几年，很多人觉得做沙发、做软体容易赚钱，一些从前做实木或其他类别的企业就开始做沙发。然而他们都忽略了，虽然同为家具，但品类之间的差别却很大。比如，我们做了很多年布艺沙发，对布的性能很了解，但去做皮沙发，就不一定能出类拔萃。在布艺沙发上我们沉淀了一些思想和经验，但这些东西不见得适用于皮沙发，形状很容易做出来，要真正做出品质和内涵，却是需要时间的。”

显然，斯可馨高层今天对多元化决策有了更透彻的理解。

业内资深人士分析，专业化和多元化本是一对矛盾体，但对错之分，关键是企业在布局过程中，如何根据自身战略选择而已。多元化是企业持续增长的必然选择，但是对于家具行业而言，绝大多数企业的所谓多元化充其量是多元选择，而不是真正意义上的多元化。表面上看起来，多元化的确能够分担市场风险，但如果每个产品都只是做得“差不多”，不能具备独当一面的竞争力，反而可能摊薄品牌价值，降低企业的抗风险能力。隔行如隔山，所以隔行难取利。

痛定思痛，有斯可馨高层将企业未来发展理念归纳为“靠专业化做稳，靠科学管理做好、靠研发创新做强、靠资本运作做大。”

总之，面对着来自方方面面的竞争压力和自身长远发展的考虑，斯可馨从众多市场的跟随者回归到布沙发市场的领导者。

经历了“多元化”的迷途，但愿斯可馨在布沙发的专业化道路上越走越扎实。