解析：圣得西“品牌势能”发展脉络

品牌经过积淀和升位后拥有一定高度产生的位能称为“品牌势能”，或者称为“品牌竞争势能”。品牌势能最大的意义是其随时可能爆发成品牌动能，促成品牌崛起。成功转型的圣得西男装品牌即将爆发品牌势能，实现崛起。

三问品牌新价值

一问：谁在淘汰谁？

市场的意义在于一切皆有可能，不需论资排辈。只要你符合消费者的需求，你就有市场。在产品同质化、竞争白热化的市场环境下，产品间的区分成为了一个有效途径，也将成为消费圈划分的依据。这就是产品优势、产品卖点，也是产品核心价值。

目前，在制造环节带来的低价优势逐渐消失的过程中，相当多的服装品牌并没有建立起品牌优势。国内的消费者对国内品牌尚且不信任，更遑论世界消费者。当中国品牌完全失掉价格优势的时候，如果还没有积累起品牌优势，就只能面临淘汰。

以圣得西为代表的一批强势服装品牌顺势而为，正在成为国际时尚男装版图的新兴力量，也标志着中国男装从商务休闲到时尚商务的转型进入全新发展期。

在一个行业中，即使是中小企业，只要踏踏实实地做好自己的品牌，就有机会成功。松下刚进入美国的时候，只是一个小公司；华为发展全球业务时，也并不是中国最大的公司……关键还是要看自己的品牌布局。服装行业也如此，更何况圣得西（SUNDANCE）隶属于实力雄厚的湖南东方时装有限公司。

中国的企业进行品牌升级，一方面可以像海尔、华为那样以优势品牌占领国际市场。这种策略是先在国内发展品牌优势，然后向国际市场延伸；另一方面，可以像湖南东方时装有限公司（旗下品牌圣得西）那样以独特的品牌风格，从二三线国内市场辐射全国的品牌战略也赢得了市场，也是一种品牌升级的有效途径。

圣得西正是基于这样的认识，在2010年正式启动品牌升级战略。

通过精准的品牌定位，圣得西男装由传统的“商务休闲”向“时尚商务”转型，产品呈现出了非常喜人的变化，不论是代理商还是圣得西本身都对圣得西引领时尚的新趋势充满信心。

品牌就是依靠其独有的品牌价值体系，在慢慢渗透消费者的同时，赢得市场。

这就是品牌的魔力。人们信任品牌，就像信任一个朋友。朋友式的信赖就来源于品牌在消费者心目中的点滴积累。

二问：谁能生存下来？

有一句名言是：“将制造优势转化为品牌优势，进行品牌升级，是中国企业面对世界竞争的必然选择。”

在这种必然的选择当中，谁能生存下来是一个问题。

业界专家曾表示，宏观经济结构性的调整对行业而言是将一次产业升级，很多没有品牌的、没有品牌号召力的企业，他们在市场中缺少原始积累，生存机率将越来越小。也许将来中国服装品牌的结构会像欧洲一样，各类品牌相对固定：高端品牌有多少家，中档品牌有多少家，低端快消品牌有多少家。未来中国市场恐怕不需要今天这么多的品牌。

在这个优胜劣汰的过程中，能够生存下来的，恐怕是那些拥有足够斗志和谋略的品牌。

“那些做好了充分准备的企业，比如有较高附加值的品牌，在劳动力成本和生产成本提高的条件下，他们即使提高了零售价，客户依然能接受。”安杰智扬营销策划机构首席顾问安杰介绍说，比如一些品牌，当面临生产成本增长，如果他们提价100元、甚至500元，顾客虽然能感觉到提价了，但是并不会影响他们的购买。

对一个没有影响力的品牌，售价即使增加50元，消费者也很难接受。此外，针对低端客户群的品牌也会有同感，因为这类客户群对价格敏感，他们更在意价格，售价每增长50元甚至是20元、10元，他们很可能就会放弃购买。

行业专家的看法和观点增加了圣得西人的信心。而面对种种不利于发展的大环境，圣得西选择了为品牌增添价值，造就品牌势能。这是因为：品牌一方面可以给产品增加附加值和感知价值，使消费者愿意为它支付更多的钱，以对抗成本压力和竞争对手的价格战；另一方面，可以与消费者建立可信赖的关系，保有稳定的忠诚客户。

只有具有高度的品牌才使自己的产品在消费者心目中区别于竞争对手，才能具有唯一性。

“从如今的服装行业现状来看，品牌的独特性和创新型是企业经久不衰的关键，历史较长的品牌往往容易犯下吃老本的错误。长此以往，品牌的金字招牌就会慢慢褪色，独特性和创新性才是服装企业生存之本。”圣得西董事长罗文亮说。2010年7月，圣得西聘请日本著名设计师小林由则担任设计总监；2010年初签约业内著名营销机构安杰智扬营销策划机构，对品牌进行了全面梳理和分析，提出了“SUNDANCE国际时尚商务男装”的崭新定位战略。

罗文亮董事长进一步解释说，圣得西时尚商务男装的定位是优雅与舒适，优雅往往意味着精巧、紧身，而舒适似乎又与宽大、粗线条相关。而圣得西要做的就是难中取巧，非常巧妙地处理这种关系，寻找让人的身体与心灵都舒适的点，给予消费者难以代替的穿着体验。

总之，圣得西要传递给人一种舒展、没有压力的感觉，能让人体会到一种被体贴和关爱的幸福，尤其是对拼搏不止的男性消费者。

敢于大胆地走出去，与国际市场接轨，与国外知名设计师携手，这种永不止步的创新精神，使圣得西男装永远保有其独特魅力。在精致舒适的同时，兼备时尚潮流品味，这也是圣得西男装最强的核心竞争力。

三问：谁是未来主角？

“用清晰的战略找准方向。”这是董事长罗文亮对品牌最简略的言语概括。在战略上，一定要充分准备、有完整的规划。即便是市场环境发生了恶劣的变化，但如果一切都在你的预料之中，这样的企业将能顺利地度过难关。因此，用清晰的战略找准你的方向，往往比等待市场变化而随机应变要重要得多。

加强品质 训练“内功”

从“生产经营商”转变为“品牌经营商”，在这个转变过程中怎么突破？中国服装协会常务副会长陈大鹏认为：“突破应该是质变的过程。目前，从整体上看很多服装品牌还处在一个量变的过程，从制造商到品牌商的转变，要关注内部管理的提高和内力、内功的修炼。内部控制力的提高是一项重要的内容，能力建设问题将是品牌提升发展的重要内容。”

正因此，圣得西要做的是加强品质训练“内功”。据介绍，圣得西的品牌性格经过两个阶段的重要调整，从“关爱他人，善待自己”到“自由自在，身心舒展”，与时代精神相契合。

品类趋势决定了品牌趋势，一个成功的品牌最重要的就是找对品类趋势。时代在变，消费在变。传统时尚休闲已不能满足当今时尚商务男士追求品位、彰显个性的着装需求。正如上世纪80年代的传统西服，到90年代被休闲西服的趋势取代一样，传统的“商务休闲品类”也将被“时尚商务品类”趋势取代。

“‘大师型格’，是圣得西的消费主张，张弛有度，挥洒自如，自信时尚，品味不凡，刚柔并济，浑然天成，凝炼了中产精英、时尚商务族群所追求的完美生活形态。”罗文亮如是说。

罗文亮还详细介绍了圣得西产品的真正价值：产品系列进行“3+1策略”（“3”是指“国际时尚商务”组合，即时尚商务正装系列、时尚商务休闲系列、时尚生活休闲系列；“1”是指圣得西传统强项，即时尚裤装系列）。他认为产品必须回归到它真实的价值，提高自己的技术含量、产品价值，使自己的品牌有更大的升值能力。

通过多款、多系列策略满足定位人群的办公、商务、聚会、居家、运动、旅行、户外等各种生活形态，建立各分品类的市场参照系，提升品类综合竞争力，并侧重强化相关品类，这些措施为的是整体推动品牌崛起。总之，要强化优势品类的搭配性，完善产品结构，整体提升单店销售额度。

因为产品真正的价值和虚拟价值要由消费者去体验，消费者一定会考虑你的虚拟价值被放大了多少。过度地放大虚拟价值对品牌其实是一种损害。

定位因需而变 推行深度营销

市场总是有一条不成文的规定，就是在市场不景气的时候往往也是机会所在。有些企业通过并购、买进或者是用以往储存的资金实力去扩充和发展企业实力，也有一些企业通过自身的修练，即转变品牌风格，以渠道整合等手段来加强品牌核心竞争力。

在中国经济转型过程中，我们要看到的是，拉动中国经济结构转型的重要力量是：中国的人群结构在发生明显的改变。

品牌要在这个时机里，重新审视自己的品牌定位和目标顾客群体是不是能接洽。可能现在的销售情况不错，但有没有发现他们正在慢慢变老，他们的购买力正在逐步减弱？或许经济结构转型的过程，正是很多品牌重新寻找客户、重新锁定市场的一个很好的契机。

通过重新规划“跑道”的圣得西，开始推行重点市场“深度营销”战略，分步骤分区域快速确立品牌影响力，帮助代理商、加盟商迅速扩张网点及消化货品。圣得西战略与市场中心负责人陈刚告诉记者，通过中高层对“对阵营销”的深入研究，圣得西发现招商开店的瓶颈是发现客户资源和掌握客户资源。通过整合总代理的优势资源，不仅能够实现共赢式的强强联合，而且能够实现圣得西的快速发展。转型后的圣得西在2010年就发展了新加盟的5、6个总代理，开店近100家，再次验证了转型的成功。

圣得西确定2011年招商开店目标比2010年再翻一番，同时做了详细的目标分解，分别确定了大区域目标、省域目标及重点城市子目标。

要成为潮流引领者的圣得西在中国市场未来5年的蓝图目标是：店铺目标达到2000个，总部实现20个亿的销售回款；扶持10个以上亿元级省区经销商；圣得西更长远的目标是店铺目标达到3000个，大中国区达到50亿元的销售规模，亿元级省区经销商达到20~30个。

罗文亮董事长认为，在渠道模式上，要以“地铺为主，兼顾商场”，主抓大都市的社区商圈，一级及发达二级城市的时装商圈，二三级城市综合商圈的中级、中高级商场的商务男装楼层。

圣得西的“跑道”策略，对一些国内中小型企业也是值得借鉴的。比如，中型企业要利用市场不景气的时候，重新调整企业在市场中的营销定位、渠道分布以及促销手段等方面的问题。小型企业一定要压缩店铺数量，回归到自己擅长的市场，把资金用到“刀刃”上。

放弃粗放投资 增加单店利润

现在业界有一个普遍现象的是，店铺数量多但“体质”差。这样的终端结构对品牌未来的长期发展没有多大意义。也许你短期挣到了钱，但是从长期来讲，你的品牌生存价值又在哪里呢？增加单店利润是每个品牌必须思考的问题。罗文亮认为，在终端营销上，希望企业从依靠不断开店的粗放投资增长型，慢慢转向为单店利润型。在这个时候，企业不要过度规模化，要把更多的经历放在单店利润上，因为企业间最终的竞争不仅是规模，更是利润。

企业可以在短时间内通过营销手段开很多的店，吸引到很多顾客，但如果后续的维护跟不上，经济危机时恐怕将有50%的店铺要从市场上消失。拥有一两千家店，终端看似很强大，但这很可能是虚化的。终端店铺的单店利润率低的话，抵御风险的能力会很差，在危机时将完全没有抗击市场竞争的能力。

“2011年，从国内政策和国外经济形势来看，对于服装行业是充满挑战的一年，更是充满机遇的一年。能否把握好这一绝好的发展时机，是企业能否更进一步的关键所在。”罗文亮表示，公司制定了详细的发展计划：一是构建最优研发设计能力；二是构建最优供应渠道；三构建最优生产制造能力；四是构建最优营销与品牌运营能力；五是构建最优渠道销售能力；六是构建最优售后服务能力。

就像品牌圣得西英文名SUNDANCE（SUN意为太阳，DANCE寓意优雅、时尚）一样，一个以太阳之舞命名的时尚品牌，在太阳光芒的照射下，正显现出大气磅礴，生机盎然，活力无限。