定位精品“礼品”市场 “隐形冠军”谭木匠的生存之道
很多“隐形冠军”享有50%以上的市场份额，有的甚至达到70%或90%，比他们的最强竞争者高出两倍还要多。这样的市场地位只有少数大型跨国企业才能达到。
他们是行业中不为人知的王者，这些企业几乎不为外界所关注。但是这些丝毫不能影响其市场占有份额，人们习惯将他们称之为“隐形冠军”。
“隐形冠军”是指一些企业几乎不被外界所熟知；但是这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们有着较高的市场份额和独特的竞争策略，在属于自己的那片沃土上细心的耕耘着。
当人们的视线聚焦在中国庞大的央企和知名的跨国企业身上时，这些顶着“世界500强”光环的巨人背后，一群默默无闻的“孩子”正在光环的阴影下茁壮的成长着。
欧洲最负盛名的管理大师赫尔曼·西蒙在他的《隐形冠军》一书中提到，隐形冠军心中有一个目标和欲望在驱动着他们往前走，只要他们在世界某一个角落嗅到“血腥味”，他们就会生龙活虎，一往向前地去追逐。
汤臣倍健就是一个典型的隐形冠军，2009年以终端零售额计算的市场规模已突破了10亿元，在品牌众多的中国营养业膳食营养补充剂细分市场份额高达10%，第六个年头高居榜首。
汤臣倍健通过了6年“默默无闻”的品牌积累，走上了中国企业的“大舞台”成为各方关注的焦点。
隐形冠军们强调的是：我们要传达的信息是价值而非价格；无论价格是多少，我们的都保证品质；我们的战略是根据价值而非价格的驱动；我们的产品价格不菲，但性价比高。
而在这个方面“我善治木”的谭木匠无疑是一个佼佼者。谭木匠严格了市场销售渠道，保证了产品的稀缺性与独家性。
同时，谭木匠将自己的产品定位于精品的“礼品”市场，形成拥有3000个品种60项技术专利的高品质商品。
众所周知企业里销售总是站在明处的冠军，企业追求利润，必然要通过销售来完成。如果你有足够的信心和能力，可以试一试。也许你最终就站到了最高处。
销售也是一个风险比较大的职业，好的很好，差的很差，最好的工作是销售，最差的工作也是销售，门槛不高，比较适合学历稍微低一点的人士；当然，有些工业品销售，门槛并不低。
如果你某项专业比较拿手，并且对销售不是很感兴趣，你可以选择那些“技术含量高”的工作。
在公司里，“隐形冠军”的职位通常是在那些看上去有一点“技术含量”的岗位。比如说，财务。通常，财务部门人数不会很多，专业性较强，其他不是从事这个专业的人，即使在财务部门工作，提升的空间也不大。
如果本身就是财务科班出身，考出CPA证书，那么安定的在这一行做，通过积累，无论是在本单位按部就班的混下去，还是跳槽，都是不错的选择。
如果你专注的东西真是的是你擅长的东西，那么风险是的确可以降低的。在小池塘力做条大鱼比到一个鲨鱼密布的大海洋里做条小鱼更安全。
只有专注于自身市场而又作出了及时应对的公司最终经受了考验。万容就是一个思“变”的隐形冠军，作为乳品包装服务领域的龙头，万容在国内的包装产业中地位显赫。
依靠着自己保质期长、生产成本低的优势“万容包”曾经占居者中国乳制品市场的近乎全部江山。但是随着原材料价格的上涨和经济危机的来袭，万容陷入了困境之中。
善于改变的万容看到了一个新的市场，2008年底，万容又开辟一个新的市场——打包盒领域。在万容慢慢在这个领域做大做强之后，电子废弃物回收处置等相关业务也应运而生。
“隐形冠军”如此低的知名度同他们所拥有的市场地位以及与同行业竞争者相比的巨大优势完全不匹配。很多“隐形冠军”享有50%以上的市场份额，有的甚至达到70%或90%，比他们的最强竞争者高出两倍还要多。这样的市场地位只有少数大型跨国企业才能达到。
而且很多21世纪的“隐形冠军”并没有在全球化进程中落伍，反而还是这一潮流的推动力量。他们积极扩张自身规模，大幅提高竞争力。另外，“隐形冠军”的稳定性和持续发展能力也令人印象深刻。凭借这些品质，这些中小规模企业在全世界的相关行业内享有无可撼动的地位。
然而能够做到不一味跟风、长期潜心关注这些中小企业成功秘诀的管理学家屈指可数。他们之中最有名的可能要数美国学者吉姆?柯林斯，值得注意的是他并不是哪一所知名学府的教授，而只是一位自由学者。
柯林斯通过研究得出这样的结论：老板的对外曝光率和知名度越低，则企业长期取得成功的可能性越大。难道这就是“隐形冠军”们一直以来保持沉默的原因所在？隐形冠军有以下几大特点：
目标远大。隐形冠军公司一般都有非常清晰而远大的目标：成为全球所在领域的领导者。隐形冠军所在的市场领域通常都非常狭窄。
但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，怎样弥补这个缺陷呢？他们必须向全球扩张，实行全球化的经营和销售。
这样的竞争环境也决定了隐形冠军必须在有限的市场空间争取最大的份额，必须将市场拓展到了全球范围内。
高度专注。当目标清晰之后，一个关键的选择是定义自己的目标市场，并坚持走下去。很多雄心勃勃的企业一旦稍微有些规模就开始多元化探索，这样的企业永远也成为不了隐形冠军。当然，专注并不等于固执，不等于把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是一个参数。
赫尔曼西蒙举了这样一个案例来解释专注与固执的差别。有个叫interhalter的公司是专门生产洗碗机的，10年前他们把自己公司定位于给餐厅和宾馆做洗碗机。
但是后来他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出了其他产品，如净水器和清洁剂，并把这些产品和服务推广到全球。
虽然这家公司的产品范围有所拓展，但事实上，这家公司的拓展是为了更好地为目标顾客提供增值服务，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个目标客户群来展开的。
掌控渠道。Karcher公司是专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪的一个企业，他们真正开始全球化是在1974年，他们的目标是在20年之后达到10亿美元的销售额。
由于全部采用自建渠道、自建公司的运作模式，他们的拓展步伐异常缓慢，每年只向一到两个国家扩张，所耗时间也相当的漫长。但到了1995年，他们的销售额是16亿美元。
永远不要在你和客户之间插入第三者，这是西蒙给出的忠告。把自己的产品和专有技术与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
为什么隐形冠军的每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。
贴近客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel，同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户，尤其是顶级客户。
持续创新。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且是持续不断的。
顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的创新点是流程或过程的创新。
置身竞争。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
亲力亲为。为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器？Chups是一个生产糖果的公司，但是他们的机器设备大概80%由自己生产。很多管理学家建议最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。
但是，隐形冠军通常会们自己做所有能够做的事情。这样的做的原因有两个：一是卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。
二是为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。若想真正成为独一无二的领导者，必须从内部发掘而不是从市场上获得。
强大文化。隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。
隐形冠军企业中的员工都非常精干，生产率非常高，对企业的认同感非常强，员工流失率几乎为零。这一切来源于他们通常拥有强大的企业文化。
隐形冠军对市场态度是，我们是高度专业的，我们专注于我们的强项，我们求深但不求广，我们坚持自己的道路，绝不多元化。
在普遍的大市场上我们什么都不是，在小小的利基市场上我们是一号人物，我们的战术就是把大市场变成小市场，然后我们当老大。
很多隐形冠军都知道自己该做什么不该做什么，这是抵抗外部诱惑的一堵防火墙，追求深度而非宽度是隐形冠军们成功的基石。