大娘水饺：信息化变革 铺平上市征途

“标准化”对于中式餐饮行业企业的管理来说，一直就是难以解决的瓶颈。大娘水饺的创始人吴国强，起初为实现一年卖出去的6亿只水饺，能够实现“质量统一、口味一致”，模拟麦当劳的管理经验，用十年时间制成了一本380多页标准作业流程，并因此创出每只水饺质量管控低于4%的误差值。然而，在成绩面前，他却依然感到忧虑重重。

“一年包6亿只水饺，按每6只120克的重量计算，大娘水饺一年要包12000吨水饺，平均一家店每天要包300多斤水饺。如果这300斤水饺从原料采购、和面、做馅到包饺子，再加上做凉菜、炖汤都是在店里完成的话，那么每个分店厨房的面积一定会比店堂面积还要大。” 吴国强表示，大娘水饺的发展速度已超出公司预期，正向大集团、大产业模式发展，但与此同时，更棘手的是，围绕着产能扩张中的采购、仓储、加工、配送、财务、人力资源和绩效管理等突出的系统性、整合性和快速应变等管理问题，却始终无法提高和转型升级。

现在吴国强亟待一套科学和精准的“软管理”，以改变“发展超前、管控滞后”的局面。

信息化再造管理体系

大娘水饺要发展，必须保持自己目前每年30-50家持续扩张的速度，但扩张又非常依赖于两大基础：持续的盈利能力和资本的助力。然而，盈利能力如何持续推高?资本市场接受态度又是如何?吴国强的压力不小。

由于经营水饺这样的低利润餐饮产品，企业不得不通过加大开店力度，以期通过“跑量”来抵冲成本的高涨，因此大娘水饺过去一直疲于寻址扩张，没有精力进行产品成本和各项管理精细化，也因此大娘水饺过去一直没有脱离中式餐饮的瓶颈：品牌形象老化、财务监控模糊、内部流程紊乱等落后的管理方式。

与此同时，资本市场虽热衷于“风投”餐饮业，但吴国强也看到了大多数被资本力量推动下IPO的餐饮企业，难有成功案例。吴国强很清楚，这并非是对证监部门对餐饮企业有某种偏见，而是餐饮企业自身不规范。“说到底，所谓的‘不规范’，就是企业自己的管理问题。” 吴国强一针见血的指出，财务问题是餐饮企业最终被挡在上市门槛之外的掣肘。

吴国强认为，大娘水饺要上市，必须要拿得出更有说服力的合规管理制度。为此，大娘水饺要主动进行一场翻天覆地的管理变革。

野蛮生长后的阵痛

大娘水饺能够在餐饮连锁行业中占据位置不容易，按照胡润08年的一份中国餐饮富豪排行榜来看，大娘水饺的行业排名是30位，吴国强的个人资产约为4亿，姑且不论这个排名是否被吴国强本人认可，但至少说明，大娘水饺在国内餐饮业中具有影响力。

让我们回顾一下大娘水饺如何在过去“野蛮生长”：

1985年，在青海西宁生活了15年的吴国强回到了故土江苏常州，为了寻求更好的生活，吴国强在1991年决定创业，当时用了3万元开了一家“西北餐馆”，试图把青海的菜肴引入常州，但8个月后发财梦破灭。1996年，吴国强第二次创业，东挪西借开办了“美食园”，但很快又遭遇严重亏损。此时，吴国强开始反思，自己为什么接连失败，餐饮市场的商机到底在哪里?

吴国强脑海中突然浮现出大学毕业后到青海生活时的一段经历，那时作为青海省作协会员的他，每当风尘仆仆地回到家，邻居大娘总会端上自己家包制的热气腾腾的水饺让他饱餐一顿，使远离家乡的游子倍感亲切。“就做水饺吧。”吴国强给了自己一个艰难的决定，当时，他并不能判断这一决定究竟是否还会失败?

经过一番精心准备后，1996年5月8日，吴国强开始转营水饺。他请来了一位退休的东北老大娘当起了包饺工，自己则亲自动手拌制饺馅。第一天包的水饺一卖而光，第二天、第三天同样如此。问问顾客，反映居然不错，于是他又请来了第二位、第三位包饺工，生意日趋火爆。后来，吴国强干脆把饺子店起名为“大娘水饺”。

初期的经营经历了四次起伏：第一个月赔进1.5万元，到第二个月减少到只赔5000元，第三个月开始持平，最后到第四个月开始赢利。2年之后，大娘水饺开始走出常州，在沪宁线接连开出10家连锁店，由此进入了快速成长的通路。到了2002-2004年，吴国强还把大娘水饺开进了印尼和澳大利亚市场，并成为中国餐饮海外扩张的第一家快餐企业。吴国强把这段扩张期，形容为“大娘赶鸡”。

回顾当初那次艰难的决定时，吴国强表示，要总结自己成功经验只有两个字：坚持。他说，自己创业的目的，出发点就是为了改善家庭经济条件，认定这个责任，即使再艰难，也要不断争取，“到一定阶段点上，总会有一些结果”。吴国强并不想包装自己的成功。但是，吴国强现在不能忽视的是，大娘水饺已非当初的小店，而是一家在全国17个省份81个大中城市，拥有350家门店的集团餐饮公司。换句话说，大娘水饺的发展速度，已大大超越了吴国强当初创业的朴素目的，现在，吴国强需要站在更高的企业发展角度，告别野蛮生长。

过去的野蛮生长给大娘水饺带来了两个极点：一个极点是，吴国强在大娘水饺第一次实现赢利后，迅速抓住机遇，通过自主与加盟的“滚雪球”模式扩大规模，由此成为中国名符其实的“饺子王”;另一个极点是，和多数“92系”创业企业一样，由于早期只重视抢市场、占份额的粗放式扩张，而未能在管理机制的制定上进行配套，因此反映在营运、督察、财务、采购、仓库、设备、安全、人事薪资、培训等9大管理链上的精细化和彼此组织衔接上，均出现不同程度的断层。吴国强表示，这是由于管理团队缺乏管理意识、管理知识、管理能力造成的 “管理性原罪”，因此需要补上这一课。怎么补?

后来，吴国强模仿麦当劳的管理经验，将零散的管理制度汇编成了380页的管理手册，内容涵盖了上述9个部分。比如在生产环节和服务上进行了标准化管理，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克、每6个饺子皮重55克、从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子应该遵守的清洁工序、和多少面加多少水等等。吴国强说，“不论你到哪个地方去吃我们的水饺，味道上基本一致;汤品的咸淡我们都用比重仪来测量，而调料包则由总部配送。”

但是，在执行这本 380页的管理手册上，吴国强又面对各基层执行力不足的挑战。问题到底出在哪里?吴国强发现是执行问题，因为管理手册里的规定虽好，但靠的是人工管理，，因此在监管上很难做到适时到位。吴国强开始设想，能否通过更为现代化的管理信息工具，将这套380页的管理手册涉及的管理规定落实到位?

信息化再造管理体系

吴国强处在十字路口：一是沉下心来推动内部管理精细化变革，但副作用是，可能因此丧失和暂缓企业目前的发展速度;二是无视管理链缺失的弊端，继续高举猛打，但这更加剧企业经营危机。显然，吴国强希望是把这两种战略选择合二为一：汲取这两种战略的优势，同时又能规避弊端。

吴国强过去力推的380页管理手册，虽规范了很多管理细节，但执行不到位的问题是：各管理模块缺乏有机的整合和响应速度。为此，吴国强找到了企业战略顾问用友软件公司，希望后者给出一套解决方案。

在用友看来，实际上大娘水饺是要一个ERP系统，但ERP系统实施前，涉及大量的基础数据的整理和分析，由于大娘水饺此前管控上的缺失，这一巨大的工作量，在短期内给企业原有的管理组织、习惯等会带来很大影响，因此大娘水饺的领导层对于企业规范管理的决心如何，各部门是否配合前期的数据取证、调查等，影响到项目的最终落成。

“上ERP是大娘水饺的历史必然，企业发展到这个程度，不上信息化，肯定走不下去!如果不使用信息化，怎么控制工资的成本、原材料的成本。还有其他的方方面面一些成本?” 在内部，吴国强对管理团队一再强调重视与用友的配合。吴国强此举，等于将大娘水饺的内部组织向用友敞开门户，这让用友可以深度挖掘到大娘水饺的管理漏洞，并借以对ERP整套系统的构建，有的放矢。

“实施ERP后，原来店里面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店说我卖的毛利低的产品比较多，所以成本比较高，C店可以说我卖的毛利比较高的产品比较多，所以我的成本比较低，实际上这就是一种模糊化的管理。到底是不是这个情况呢，是不是内部管理情况有问题，有坏掉的，有偷掉的，有浪费掉的，你不能了解。通过十四号ERP以后，数据一调出来，就一清二楚。”现在，吴国强可以因管理需要，打开办公桌上的一台22英寸的苹果电脑，随时查阅350家门店中的任何一家的管理情况，比如该店当日的营业额、成本、采购、库存、价格变动、毛利、员工合同和进出情况合格，以及业绩考核的当日情况等等。“说到底，这套系统几乎可以做到管到‘毛细’，而且总部可以随时掌控全局。”

吴国强表示，大娘水饺2011年员工大概有9000人，销售做了12.5亿，利税大概在2亿左右。地方税务局来查账时，他给税务局展示了这套ERP系统，从物料采购、到门店收支、到集团财务收支，清清楚楚。这让税务局也很惊讶，因为“大娘水饺”账面与实账上不仅相符，而且透明、清澈。

应该说，信息化变革对于所有企业都是一个艰难的过程，在管理界，被称呼为一场管 理的革命，因为它完全摆脱人为因素，所有的管理内容变成有据可查、有据可依和适时监督。吴国强一再表示，大娘水饺要做一家全行业最干净的公司。如正如其言，那么在外界认为“最不靠谱”的餐饮业中，大娘水饺将树立一个新的标杆，由此对整个产业带来长远的影响。