步森：稳健才是“王道”

2011年11月15日 来源：网易财经 浏览：121 字号：T|T 　　基业长青的根基在稳健，只要走的远，哪怕慢一点，终归是“快”。稳健才是企业必须秉持的“王道”。步森，则是我们发现的又一家“稳公司”。　

经营人心，与员工、经销商一起成长

中国有句老话：一个人要想走得快，就一个人走，要想走得远，就和大家一起走。企业也不外乎如此。善待员工、善待经销商；和员工、经销商共同拼搏，共同成长，共赢未来是步森沉淀下来最显著的企业文化。

感念员工

今年年初，东南沿海出现大规模“用工荒”，但是，步森的员工返工率则达到94%。如此之高的返工率是如何炼成的？

“对一线车间工人公司倡导双休制；一进企业就签订劳动合同，缴纳五险。”作为一家典型的劳动密集型企业，步森将每一位员工当做企业的财富，真诚待之。为员工提供大量的成长空间，举贤任能，从基层成长起来的中高层管理人员非常之多。在员工收入方面，总经理王建军指出，步森为了增加一线员工的稳定性，非常重视对车间员工的考核，按工序定工、定员，提高生产效率，确保一线员工收入稳定增长。正由于此，步森一线工人合同续签率达到80%以上。

经营之神松下幸之助认为，经营企业，除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导。作为民营企业，步森内部成立爱心基金，步森领导人和党工团组织每年定期对困难员工进行慰问，对员工满意度情况定期进行调查，也由此连续多年获得浙江省劳动关系和谐企业。在企业中，步森倡导“感情家庭化”，亲情文化在员工中有口皆碑，员工对企业有着很强的归属感。

在步森，扶贫基金具有别样的意义，而这个特别基金起因于公司的一次走访。赵乐华是步森一名普通员工。3年前，母亲因病花去医药费1万多元，父亲跌伤花去5万多元，由于缺钱只能躺在家里养病，弟弟在中学读书，还有80多岁的爷爷奶奶需要照顾，一家人的重担都落在她瘦弱的肩膀上。步森领导人在走访时，发现这样的情况，决定给予她们特别资助。随后，步森决定成立扶贫基金。目前，集团工会在各子公司设立了18名外来员工为联络员，了解外地员工的需求；建立困难员工档案，帮助一批困难员工走出了困境；设立步森爱心基金会，帮助解决遭遇不幸的员工及其家属。

与经销商一起成长

步森服饰总经理王建军认为：市场网络的稳固发展是品牌服装企业竞争的关键，有稳定的市场网络，才能有持续稳定的发展。20多年来，步森坚持扶持经销商和企业共同成长，和步森一步步成长起来的经销商很多，经销商队伍非常稳定，经销年限在10年以上的占到70%，很多经销商进入“父传子”的第二代经销，继续支持步森。

“在步森做经销，感觉很亲切，很有人情味。” 从1995年开始，诸暨经销商董华香开始经销步森服装，目前已经整整十五年。在步森的支持下，在诸暨这个县级市，董华香在市区已经有5家门店，在乡镇有十余家代理加盟店。15年的经营已经使董华香成为一名“步森人”，她经常到步森总部去，步森总部也会安排外地经销商到她的旗舰店参观学习。“对于步森这个品牌，我很有信心，也会一直坚持经营下去。”与这种信心相对应，董华香自觉摸索建立起了较为完善的管理文件和培训体系，而这些则成为步森的重要知识来源。

对步森郴州经销商寿培祥来讲，步森则改变了他的一生。他曾发出这样的感叹：“是步森点亮了我心中的那盏明灯，她给我的不仅是财富和事业，而是生命的开始，她将是我一生的追求，是一辈子的事业。”原来，寿培祥是一个小生意人，四处漂泊，做过多个行业，一直找不到自己的位置。在经销步森产品之后，被步森对经销商诚恳的态度所打动，在步森的支持帮助下，目前，经销区域已经从郴州扩展到整个湖南，成长为步森湖南营销中心总经理。

多年来，步森在进行经营决策时，始终会站到经销商角度为它们考虑。为了确保区域独占经营，防止区域串货，在服装行业，步森第一个引入衬衫条码。近几年，随着终端店租压力增大，步森准备投入资金购买终端店面，如果经销商愿意经营，则以定额低价租给经销商经营，减轻经销商的成本压力，如果经销商不愿意经营，则步森自建终端。正是这种诚恳的经营态度，无论是品类拓展，还是渠道转型，步森都赢得了经销商的支持。在步森20周年庆典上，谈及步森的发展史，很多经销商都会落泪。

经营市场就是经营人心。在动荡时代，员工和经销商的忠诚度正是企业稳健的重要因素。正是这种和员工、经销商“齐步走”和“共同奋斗”的经营理念和经营态度，步森的发展才能够实现持续稳健。

顾客导向，韧性创新

面对瞬息万变的市场，该如何理解“稳公司”之“稳”？“稳”不是一成不变，拒绝创新，相反，“稳公司”对创新有着异乎寻常的热爱和追求。它们之所以“稳”，就是能够根据不断变化的市场，进行自我调整，以适应新的环境。步森这么多年稳健成长，从枫桥脱颖而出的一个重要原因，就是能够不断根据市场变化，成功实现了品牌内涵延伸，以及产品品类拓展和渠道转型。步森高层认为“服务没有止境，市场永远不会饱和。中国的服装市场是世界上最好的市场，只要能够真正跟进市场需求，就一定能够有所作为”。而“稳公司”转型成功的要点则在于能够始终坚持顾客导向，以一种异乎寻常的韧性进行创新转型。

三次拓宽品类

市场永远是变化的，步森面对市场，坚持顾客导向，历经三次品类拓展。

一是从衬衫拓展到西裤领域。上世纪九十年代末，随着男装品类和品牌消费的兴起，衬衫单品难以支撑男装品牌构建和专卖店门面支撑。在这种环境下，要想继续将原有品牌经营下去，就必须拓宽品类。1996年，在衬衫已经位列全国前列的基础上，步森开始投资做西裤，此时，步森的市场网络已经发展成型，为西裤产品线的拓展奠定了很好的基础。

二是由单品类转型为男装全系列品牌。1999年步森开始生产西服。西裤2003年做到全国产销量第一，衬衫同步成长到全国第二，西服进入全国前五，构建起完整的男士正装品类，为步森的市场网络升级打下了坚实的产品线基础。

三是从正装拓展到休闲装。从2003年起，男装市场迅速吹起休闲风，休闲男装开始大行其道。此时，基于对未来市场形势的判断，步森选择再次跟进。相对于正装品类内拓展，从正装到休闲男装的跨度较大。为了建立休闲和时尚感，步森将各地的经销商、销售分公司负责人聘任为步森男装流行趋势观察员。这些对市场有着丰富经验的观察员将反馈市场信息、参与新产品开发和预测，并在订货会期间对其所预测的产品订单点击率等方面进行动态管理。在此基础上，步森安徽铜陵休闲服装生产基地也已经建成投产。

同时，步森每年将不低于3%的销售额投入研发设计，构建了香港、上海和杭州三大服装市场信息研发设计开发中心，聚集近百位设计师形成国内规模较大的设计开发团队，每周推出近百款新品。通过经营，目前，步森休闲男装销售额已经占到销售总额的一半，实现成功转型。

五年渠道转型

“稳公司”在企业经营中有着异乎寻常的耐心。1999年开始，在拓展产品线跟进市场的同时，步森同步进行从批发到专卖的渠道转型。

首先，步森大都是在老客户基础上进行改造，给予试点经销商最大支持，再以点带面，推而广之。其次，步森以产品品类的逐渐丰富为基础，以渐进方式同步推进渠道转型。到2004年，步森产品终于全部退出批发市场，进入专卖店零售终端。随后，在保持步森品牌以广告拉动进行上行营销的同时，开始重点打造金牌终端，推行以金牌终端体验的下行营销，让顾客真正体验步森的品牌内涵和产品品质。

步森的五年转型看似缓慢，会错失商机，但却至少有两个优点：一是利于公司稳健，不至于在转型中猝然倒塌；二是在转型过程中，充分照顾了经销商的利益，使公司的凝聚力进一步加强，而转型中的情感和文化沉淀，将使企业的稳健具有更强的可持续性。

将品牌内涵落到实处

在品牌内涵构建上，国内大多男装品牌都在打概念，即营造一种品牌感觉。事实上，由于缺乏实实在在可以依托的品牌落脚点，这种品牌传播方式和品牌内涵构建非常脆弱，并且需要持续不断的巨额投入进行维护。企业品牌一定要和产品定位相符，过度拔高品牌且无法落到实处则没有任何意义。近年来温州等地出现的过度拔高品牌定位，由于无法落到实处，而痛失市场的品牌很多，值得深思。

那么，随着产品结构和渠道的变化，步森的品牌内涵该如何延伸？ 2008年，步森在武汉纺织大学建立中国舒适男装研究中心，以“舒适男装”为主打口号，结合商务和休闲全男装品类的产品结构，提出了“更舒适、更活力”的品牌内涵。由于“舒适”概念可以实实在在落实到纺织面料、制作工艺、裁剪等具体操作层面，品牌内涵依托点看得见摸得着，真正可以落到实处。

在步森调研的几天里，当地的“同山烧”令我们印象深刻。这种农家高粱酿制的白酒，泛着琥珀色泽，酒性温和、入口甘醇。“同山烧”之韵味，正如“稳公司”之气质：性温、甘醇、持久。

商界教父柳传志认为，在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急，看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火，这其中蕴含着中国企业成长历程中淬炼出的丰富而生动的商业智慧。华为在规定“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”战略目标的同时，还确定了“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”的行动原则。“‘火箭式’成长的‘巨婴型’企业大多是短命的”，不是万科击垮了顺驰，同样，也不是步森击垮了其他没落的男装品牌。制约和促进企业稳健增长的因素往往来自于企业自身。

“稳公司”阔清了一个企业应该作为和不应作为的基本界限，对于大部分企业来说，坚守最基本的企业经营理念，着眼长远，夯实基础，仍然是一门必修课。当把这些基本的事情做到极致时，一个卓越的“稳公司”就快诞生了。对步森来讲，已经成为“稳公司”的优秀代表，至于如何走向卓越，公司仍有长久的路要走。