向西一点

2016年8月12日，迪卡侬在乌鲁木齐的门店营业了，这也是它在新疆的第一家门店。

乌鲁木齐本地人肖兵对这家门店很感兴趣，开业不到一个月，他去光顾了四五次，感觉顾客一直很多。“即便是工作日都得排队交钱，到周末，至少要排队十分钟以上。”

迪卡侬大中华区副总裁、企业沟通部总监王亭亭也对西部城市的胃口感到吃惊，“开店后的第一个周末，当地负责人给我们发照片，说我们这家店(乌鲁木齐店)只剩货架可以卖了。”王亭亭说。

18世纪末，美国东部居民开始向广袤的西部地区迁移，寻找更大的生存空间，史称“西进运动”。21世纪伊始，中国也开始实行“西部大开发”的战略。宠物店男孩乐队也翻唱过一首歌《go west》，在人们的意象中，西部往往象征着无限潜力和无限可能。迪卡侬似乎也在向西部寻求下一步发展的答案。

王亭亭向记者表示，自2014年末开始，迪卡侬开始向中国二三线城市下沉。相对于发展成熟的华东、华南市场和近年来发展迅速的华北市场(占据将近30%的迪卡侬全国门店)，西部市场将成迪卡侬中国的下一个快速增长点。

经济、文化、教育、卫生都落后于全国平均水平的西部是一个好的去处吗?

“我们考量城市的时候，跟很多零售商思路不太一样，”王亭亭介绍说，“地区GDP和人口数量、城镇居民的可支配收入，我们都会考虑，还有其他原因我们也会看重，包括体育习惯、地方温度、人们的穿着习惯。有些小城市，具备这些因素，就有成为迪卡侬粉丝的可能性。”

在迪卡侬的电商数据中，乌鲁木齐是迪卡侬线上销售高居前列的城市，适合新疆开展的户外山地运动、滑雪运动类的产品一直都具有非常好的销售。所以，在进行了长时间的考察后，迪卡侬第一次将线下门店带进了新疆。出于同样的考量，迪卡侬也在内蒙古乌海开设了门店。

同样地处西部的重庆是另外一个例子。在开设实体店前，迪卡侬的数据显示，重庆是无实体店市场中电商收入最高的城市，不少重庆用户甚至会专程去成都的实体店购物。2014年底，迪卡侬在重庆的第一家门店开业，当天即创下迪卡侬中国地区开业营业额纪录。

在迪卡侬的店中，几十元一件的外套、一百多元的登山鞋比比皆是。王亭亭曾在长春做过市场开发工作，她表示，作为国外品牌，迪卡侬的一些产品甚至比当地批发市场的产品价格还要低。迪卡侬在价格方面的竞争力并没有因为走出一二线大城市而受到太大的折损。

目前迪卡侬已经在上海昆山，湖北武汉、北京燕郊、广东东莞、辽宁沈阳都有了自己的物流中心。不出意外的话，配合着迪卡侬西进的脚步，西北区的物流大仓也在计划之中。

在零售行业资深人士、灵兽传媒CEO陈岳峰看来，迪卡侬的西进有一定的必要性，因为“一线城市的商业网点已经较为饱和”。

迪卡侬在中国超过75座城市拥有175家商场，大多分布在北京、上海等一线城市。陈岳峰分析称，“二三线城市的商业目前普遍低迷，尤其这些城市的大多购物中心业绩乏力，迪卡侬现在进入一举多得，一是可以提升这些城市商业服务水平，二是可以为购物中心带来客流，三是自身可以最低的成本进驻，甚至可以说，迪卡侬在二三线城市的市场中，对一些商业网点，有更多的主动权和议价权。”

即将开业的还有邯郸、萍乡、包头等三四线城市。

目前，在中国大陆的31个省级行政区划中，迪卡侬只剩云南、西藏、甘肃、青海没有设立实体店。

王亭亭透露，迪卡侬的云南首家门店即将落户昆明，而西藏店也在计划中了。“未来如果你在进藏的路上看到一家迪卡侬，你可真别意外。”王亭亭说。

变小一点

新开设的迪卡侬乌鲁木齐店还有一个特殊之处，相比于迪卡侬传统的4000平米、带室内体验场地、室外运动场地和停车场的标准店，总面积只有1500平米的乌鲁木齐店显得有些“迷你”。

去过迪卡侬标准店的就知道，和宜家等大型综合零售超市一样，迪卡侬也提供一站式的购物体验，其配套设施包括实体店、停车场甚至运动场在内的大面积用地。

全球都是一样的问题，城中心地区租金较高，开启一家数千平米的实体店成本非常高。因此，无论是在法国、西班牙等欧洲市场，还是刚刚进入中国时，迪卡侬都采用在交通便利、地价低廉的市郊购地或租地自建标准店的模式。标准店一般为单体独栋建筑，室内面积在4000平米左右，配有免费的室内外运动场和停车位。消费者周末驱车前来购物是常见的景象。

这种购物体验和中国人的消费习惯有一定的冲突。据公安部交管局统计数字，截至2016年6月底，14亿中国人约有1.84亿辆汽车。和几乎人均一辆汽车的美国无法相提并论。当大多数人的出行选择还是公共交通时，长途跋涉几十公里去超市购物就不会是人们主流的购物选择。

在中国，店铺集中、功能多样的大型购物中心，已成许多中国消费者购物休闲的首选去处。并且，商业区以及大部分居住区主要集中在内城，尤其是接近城市中心的位置，城市人口每天重复潮汐的流动，消费者有着向心式的消费习惯。

为了进入城市核心消费区，也为了较为稳妥地进入新市场，迪卡侬中国在开店选址这个环节上变得灵活起来，突破了集团的传统，打造出了1500平米的sMall。sMall商场能够在线下为消费者提供最主要的24种运动的相关产品。另外，电子平台的接入使商场可以呈现迪卡侬的全部运动种类。

新疆首家门店即sMall，类似的还有天津的密云路店、重庆的卢作孚店、西安的解放路店、沈阳的滂江店、哈尔滨的乐松店等等。

在陈岳峰看来，迪卡侬的sMall是一种比较聪明的做法。“业态小型化是中国商业业态转型创新中的新方法，”陈岳峰向记者表示，迪卡侬的做法一可以节约租金，二可以更方便灵活地开店，“因为核心商业圈的商业网点往往很难有4000平米的空间。”

不过，陈岳峰也提出，迪卡侬4000平米的卖场可以配备许多体验空间(不少于总面积的15%)，而sMall就相对降低了体验程度，或多或少会影响消费者的购买决策。不过，随着知名度的提升、市场占有率的提升以及消费者对品牌、质量和价格认可，陈岳峰认为迪卡侬在核心商业圈里缩小经营面积，基本不会对其品牌形象或业绩造成太大影响。

迪卡侬从本土化策略中尝到了甜头，与欧洲相比，迪卡侬在中国的店址选择重租赁，轻自建。资料显示，截至2014年12月22日，迪卡侬的108家店中，只有13家是买地自建项目。

迪卡侬大中华区总裁张玥在接受21世纪经济报道专访时透露，99%的买地项目，一般都需要通过三年以上的运营期才可达到赢利点。因为在买地开店的项目中，从洽谈至最终开业，整个投资周期平均2-3年，而租赁开店项目则最快可压缩在6个月完成。

此外，迪卡侬在中国还突破了只入驻商场首层的限制，在中国实践首层出入口与地下一层或二层销售面积结合的选址标准;尝试商场与大型运动场馆的结合，为体育场馆的可持续性利用提供可能等。

市场的回馈

1976年7月27日，距离法国北部城市里尔13英里的恩洛斯，有这样一间运动品零售店开业了。创始人们从一堆备选店名中，选择了最符合他们理念的名字——Decathlon(迪卡侬)。这个在英文中意为“十项全能”的名字，表明了迪卡侬的特点：覆盖设计、研发、生产、品牌、物流、零售等体育用品全产业链。

在40年的发展历程中，迪卡侬在全球25个国家衍生了超过1000家商店。自2003年进入中国以来，迪卡侬已经开了快200家门店了。

“中国是迪卡侬最重要的市场，没有之一。”这是王亭亭转述迪卡侬创始人对于中国市场的评价。

2003年进入中国的迪卡侬，一度撞上了“新秀墙”，自 2003年到2012年，迪卡侬只在中国开出了80家商场，营业额仅占全球的2%。

迪卡侬在中国的发展模式主要有四类：买地自建，定制物业，主力店租赁，与大型体育设施结合。任何一种发展模式都不是短平快的过程，一处项目的完成耗时从1年到4年不等。尤其是集团最鼓励的买地自建，经常要花费3、4年的时间，成本回收也比较缓慢。

电商成为迪卡侬在华发展的助推器。2010年3月，“淘宝商城”还没改名为“天猫”时，迪卡侬的线上旗舰店就正式开业了。通过官方电商平台和天猫，迪卡侬电商业务已覆盖全国超370个城市。

线上业务对线下开店也有带动。最近几年，迪卡侬中国门店的增长速度是迪卡侬全球市场的头名。王亭亭表示，2020年希望将中国的门店数量提升至500家，将迪卡侬中国的收入提升到集团总收入的四分之一。

在法国求学的郝思嘉对记者说，迪卡侬算是法国人购买运动服装和用品的首选商店，不仅是因为产品的高性价比，还因为很多售货员都有专业运动知识，能为消费者的运动提供建议和意见，迪卡侬的运动俱乐部在消费者中也很受欢迎。

中国消费者的心理也正在向法国人靠拢：人们越来越把运动健身当作正经事看待，购买专业运动服装、设备的比例也在上升。王亭亭对记者说，过去很长一段时间里，来迪卡侬的消费者，都把这里当作服装店，而非运动用品店，如今这一情况正在发生变化。“现在运动消费的比例上升得很快了，这个产业起来了。”王亭亭说。

这种变化有赖于中国正在兴起的体育产业和人们日渐形成的健身意识，看中这个风口的绝不止迪卡侬一家。

来自瑞士的体育用品零售商Intersport也在大举入华。2013年，Intersport开出中国首批3家门店，并且喊出了“五年百家门店”的宣言。

要知道，Intersport在全球45个国家拥有超过5500家体育用品商店，年销售额达129亿欧元。而迪卡侬集团在2015年的销售额为91亿欧元。如此强劲的对手也对中国野心勃勃，对迪卡侬来说显然不是好消息。

不过，目前Intersport并没有按照预期的节奏发展，官网显示其在华仅有10家门店，但没人能保证Intersport走的是不是和迪卡侬一样的道路：熬过头几年的低迷，然后迎来爆发期。

入华较早的迪卡侬，等来了市场对品牌的回馈。陈岳峰对懒熊体育分析称，迪卡侬最大的优势在于其对产品的全程把控能力，也就是供应链的全程控制，这和宜家如出一辙，这也是其在市场上难逢敌手的核心竞争力。

2014年11月的《体育学刊》曾发表名为《体育用品企业竞争优势研究——以迪卡侬为例》的学术论文，文中一个观点是：规模经济是迪卡侬成本优势获取的稳定来源，也是竞争者不可轻易入侵的壁垒，竞争者如果模仿和仿效需要付出很大的代价。

不过，放眼全球，和迪卡侬的经营方式类似的体育用品零售商Sports Authority和Sports Direct都或多或少地陷入了经营的困境，来自美国的Sports Authority干脆在今年年初递交了破产申请。

基于上述事实，很难说目前是体育用品商店的春天，所以在华顺风顺水的迪卡侬或许更需要的是谨慎的扩张。