佐丹奴：掌控多渠道

在线渠道首先是以一个麻烦制造者的面貌出现在很多零售企业面前的。起初，佐丹奴为了吸引消费者在线上购物，佐丹奴网站上产品的售价比实体店要整体便宜大约2％.但仅仅就因为这2％，佐丹奴也接到过很多特许经营商的投诉和抱怨。类似于这种线下和线上经销商的利益平衡难题，导致了一些传统服装企业对于进军电子商务犹豫不决。

互联网还消解了地域的藩篱，打破了企业能够根据不同地区的特征来执行价格歧视策略的可能。比如苏宁的产品定价在中西部等地区高于一线城市，同样的产品价格比京沪甚至是沿海地区高很多，除了物流成本的影响之外，形成价格差异的根本原因是，苏宁在竞争激烈的城市依靠庞大的市场规模来提升利润总量，而中西部城市则牺牲销售量来保证高利润率；在线渠道的出现还可能会伤害到企业赖以生存的区域代理商的利益，目前国内大部分品牌规模扩张方式都依赖于区域代理，为了避免因价格差距引起的窜货行为，企业需要严格控制每一个区域代理商和特许加盟商的销售范围。在线销售让这些建立在物理距离上的零售规则都必须重写。

因此，那些拥有实体店面的零售企业在面对网络销售的兴起时，经常会陷入一种矛盾心态。一方面，新渠道的诱惑和竞争对手的压力让它们不得不去选择尝试在线销售；另一方面，在线销售又会挤压实体店面的销售，消解传统渠道的价值，破坏传统渠道的组织方式。这种矛盾心态妨碍了在线渠道的建设，此外，企业如何才能一手掌控多渠道的销售系统，避免在线销售兴起的同时“挤压”实体店面的销售，让线上线下渠道形成良好的互动，将相互替代的关系转变为相互促进？

催生新渠道

当一个企业希望开展在线销售时，首先需要明确建设新渠道的战略目标，也就是说想清楚到底为什么要开辟在线渠道？在确定了目标之后，企业应该选择一个合适的组织架构来支撑这一业务。毕竟这决定着企业对在线渠道业务的资源分配体系、流程管理等。如果把线上渠道归属在线下渠道之下，那么一定会抑制新渠道的发展速度。销售部门往往是利益驱动型组织，所以会更加重视立竿见影的传统渠道；其次，以往线下渠道一枝独大，而现在多了一个分权的线上渠道，又由他们来领导，在这样的逻辑下很难找到线下渠道积极推动的理由。

那么，单独成立一个部门专门开发新的渠道不失为一个选择。在电子商务的最初发展阶段，一些零售商们为吸引人才和促进增长有意识地赋予网络渠道非常大限度的独立性。2000年沃尔玛进入网络渠道，walmart.com与沃尔玛的目标顾客有明确的细分，walmart.com的定位相比在卖场购物的沃尔玛客户更加高端。虽然沃尔玛是个中央集成式的组织架构，但walmart.com还是被给予了很高的自治权。walmart.com与沃尔玛采用独立的货存管理、采购、市场策划、财务，甚至是产品的研发，以便于更精准地瞄上更高收入的细分消费群体。另外一个极端的例子是必胜客推出的衍生品牌必胜宅急送与必胜客同属于百胜集团旗下独立运营的两个品牌。

这种分开管理的组织架构好处在于，不同的渠道在操作流程和销售技巧上都有本质的不同，分开管理可以让每一个渠道更加凸显它独特的竞争优势。同时，各具独立性的两个组织能够让其中的每一个都快速调整自身的策略，以最大程度地服务于可能不同的细分市场。

但是，这样的组织结构难免会给线下渠道造成不公平感——企业要求线下渠道的销售目标与线上渠道的销售目标往往不是一个数量级别，但一般而言线上渠道的价格却更具竞争力。事实上，企业如果能建立一种规范化的双方都觉得公平的绩效考评标准独立考核每一个渠道，这个问题就可以迎刃而解。

这个标准的制定需要考虑到不同渠道的不同特性、跨渠道之间的互相影响以及如何鼓励多渠道之间的合作三方面的要素。首先，不同渠道上客户群的稳定性、消费预测的精度以及风险状况各不相同，以往在实体店铺中企业用来评估的指标并不完全适用，因而，企业不能简单地采用相同的指标来考核新兴的线上渠道；其次，企业还要考虑到不同渠道之间相互促进而带动的销售，比如，企业有时会开展线下线上联合促销的活动：在其中一个渠道购买产品可以在另外一个渠道获得优惠，这样企业需要把“助攻”也像“进球”一样计入考核之内；最后，企业还需要设计一个激励体系来实现跨渠道的协作，当有客户来实体店体验却决定在网络上购买时，如何让店员提供一样热情周到的服务。