汇源继续亏损。基于去年高达1.27亿元的亏损，本次报告亏损几乎毫无悬念，让外界好奇的是，它到底亏了多少。财报显示，2015年上半年，汇源营收25.81亿元，较去年同期增加31.3%。然而与去年同期2049万元的盈利相比，今年却亏损9765万元。

但就在这种情况下，董事长朱新礼依然认为企业下半年将实现盈利。一时间，来自业界对汇源的家族化管理弊端、长期靠补贴盈利、投机动作太多、连续出售旗下公司的议论，更被舆论急剧放大膨胀。

汇源，还能榨出多少新果汁？对于一个拥有23年历史的企业来说，或许此刻正站在十字路口。

去家族化VS去经理人化

对于朱新礼来说，他似乎很喜欢给自己冠以“农民”或“农民儿子”之类的形容词。媒体也乐于用“有着一脸农民式淳朴笑容”类的词汇，来描述这位中国的“果汁大王”。

自称或被称为“农民”太频繁，很容易真的在企业管理中掺杂进小农意识，比如家族化管理。在外界的观感中，汇源一直是个家族化氛围浓厚的企业，长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理。忽视了家族式管理的危害。

如果一个公司超过半数的员工和管理层都是老板的同乡，会产生诸多问题，尤其是对职业经理人来说，这意味着遇到了一个水泼不进的利益阵营。

早前朱新礼对此并不在意，因为他一直在计划出售汇源，做中国最有钱的农民。在上市后的第二年，他与可口可乐达成协议，计划以190亿港元的价格整体出售汇源。他打了一个如意算盘，如果将汇源果汁卖给可口可乐，自己就可以真正做回“农民”，用这笔资金去开拓上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。

但中国商务部最终为这桩收购画上了休止符，汇源只能重新回归下游。但之前为了被收购，汇源做出了重大牺牲。早前，一位汇源离职高管曾对于媒体表示，在收购谈判期间，可口可乐认为双方销售渠道存在严重重合。为配合收购方案，汇源销售渠道的许多业务员纷纷离职。收购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队元气大伤，至今没能恢复过来。

之后汇源的业绩一直乏善可陈，并多次传出负债和收购的“绯闻”。

治沉疴须下猛药，自诩“只有我自己知道自己的身体哪里疼、哪里有病”的朱新礼把变革的第一刀砍在了家族式管理上。当2013年7月，朱新礼卸任汇源总裁一职，新任总裁、前李锦记总经理苏盈福走入人们视线时，舆论几乎毫无怀疑地认为，汇源从此走出了家族化企业的旧时代，进入了职业经理人的新阶段。

对于这一次职业经理人化的大变革，朱新礼曾斩钉截铁地表态说：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”也是在这种支持下，苏盈福很快就展开了“折腾”，方法也很简单粗暴，召集自己的旧部来掺沙子。

随后短短2个月时间里，30多个苏盈福旧部进入汇源，汇源之前的所有事业部被裁撤……一系列的苏氏革新，无疑都在和既得利益的原管理层发生冲突。很快，“变法”的结果就见了分晓，2014年5月，朱新礼“复出”，针对汇源营销架构进行重新调整，这被视为朱新礼对苏盈福之前诸多“折腾”的一次表态。

8月，苏盈福黯然辞职走人，苏氏变革只坚持了一年零一个月。随着苏盈福的离去，朱新礼启用入职15年的老臣洪莉顶班；同时，汇源果汁还公布了两项人事变动，江旭辞任执行董事，董事会提名朱新礼的女儿朱圣琴接任。

指挥棒从职业经理人手中，交还给了家族。汇源第一轮变革，就此以老农民式的“护犊子”宣告结束。

内部合伙人的有限创业

对于朱新礼来说，苏盈福的离职，还带有调和矛盾与实施新变革的意图。

2014年5月，伴随着朱新礼的“复出”，还有一个全新的企划出台——为了多渠道提高销量，汇源对销售体系进行了升级：在经销商之外，建立自营团队，开设1000家直销营业所及招聘万名直销员，消费者可以通过微信公众账号搜索附近的营业所并订购汇源产品。这被汇源称为是“积极借力互联网营销体系，充分发挥营业所终端服务功能”的重要举措。

如果再加上随后朱新礼推出的“内部事业合伙人制”，汇源践行的，其实是一种另类的职业经理人制度。2014年12月，汇源在内部经过层层评选和评估后，选出了14名合伙人负责集团核心的品项，并将原来的市场部重新划分，成立了12个产品项目部和2个产品事业部。这些合伙人既是产品经理，也是合伙人，他们分别承担了1~20亿元不等的销售目标，要对从瓶标采购、生产、销售，最终到消费者的每个环节进行层层把控和负责。

从根本上来说，朱新礼并没有放弃职业经理人，只是将对职业经理人的使用，由“自上而下”的变革模式变为“自下而上”的创新模式，以此来激发员工们的活力，形成一种创业的氛围。

这也并非汇源首创。在此之前，阿里巴巴、万科、海尔等都不约而同地采取了类似的方法，希望能破解传统企业金字塔式的管理格局，逐步建立以传统企业为平台，众多创新小公司形成延伸触角的扁平化模式。

这其中最大的要诀是放权。对汇源而言，过去和职业经理人之间的矛盾，是太过强烈的放权引发了老臣子的不悦。而这种扁平化的放权，则可以形成一种调和，即该类合伙人所触及的权利，比较边缘化，不易触及到老臣子的既得利益。

按照汇源的说法，“放中有度”是该合伙人制的另一大亮点。在给合伙人放权的同时，汇源也成立了策划部和经营委员会为各位合伙人做参谋，保证每位合伙人在掌权的同时不跑偏、减少弯路，这就避免了过度放权后的权力滥用。不过，这也恰恰说明了，汇源依然在较强地掌控着合伙人的动作幅度。

据内部人士对媒体透露称，2015年1月份汇源集团“合伙人”全部实现业绩增长，并且销售总额和利润均超过汇源历史任何同期业绩。

然而，这种不完全放权和小范围合伙人的模式，依然只是对扁平化和平台化的低级模仿，尽管取得了一定的活力，仍无法改变汇源目前的颓势。

接下来，一连串出售公司的报道，让外界对汇源的变革，又蒙上了一层疑惑的阴影。

12家子公司转手为哪般？

今年6月，汇源果汁发出公告，向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售9家分公司，总价为18.12亿元。自2013年起，汇源集团便开始连续出售旗下子公司，截至目前，已经成功卖出12家，总体交易金额达到28亿元，创下了业内出售公司频率、金额的新纪录。

尽管汇源方面表示，出售事项不会对集团的整体财务和营运造成重大不利影响，但这一连串动作，显然也没有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均为汇源果汁的间接全资附属公司，主营业务为制造、加工及销售果汁、饮料、瓶装水等，这被外界解读为汇源正在剥离自己过剩的产能。

对此，汇源并没有太多否认。去年9月，汇源果汁首席财务官吴文楠在中期业绩发布会上表示，公司将持续优化集团资产，如果时间及价格合适，会继续处理闲置土地、厂房，提高产能利用率和规模效益。

然而，在行动上，汇源却不断地进行着扩张。据媒体报道，2014年汇源集团在全国布局了48家工厂，但由于闲置产能占用了大量资金，且公司盈利状况不能提供足够现金流，导致资金链吃紧，不得不向银行大量贷款。2014年底，公司账上的短期银行借款就高达31亿元。同时，汇源在与对外投资者的沟通中，也提到汇源的产能利用率不足30%。

盲目扩张与产能利用率低之间的矛盾，最终导致子公司被接连出售。

业界还有一种看法，认为汇源想通过深度转型实现“解脱”。有业内人士指出，目前饮料行业整体呈现阶段性生产过剩，传统的规模效应红利已经消耗殆尽，汇源作为龙头企业，不可避免被波及。因此，汇源正在通过收缩产能完成自身转型。

此观点的支撑依据是，当前汇源正在尝试向上游的农业种植基地和原材料提供商方向拓展业务，汇源出品的许多原料同时也供应给康师傅、可口可乐等公司，而非只是专供汇源。

这恰恰是汇源计划出售之时，朱新礼的最大梦想。如果说朱新礼此刻正在重走这一路线，看似也是合情合理的。

但若真的如此，又置汇源主力的果汁产品于何地？尤其是现在，果汁产品越来越从主流快消商品中边缘化，并进而导致了汇源营收上的持续亏损。

这其实也是全行业的迷局。表面上看，汇源旗下拥有17个产品系列，主要聚焦在三个类别，分别为100%果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料。其中，100%果汁是赖以起家的核心业务，也是其最具竞争优势的项目，在细分市场占有50%以上的份额，长期居于领先地位；中浓度果蔬汁则是主力产品，细分市场占有率高达40%以上。相比前两项业务，果汁饮料属于新兴业务，细分市场占有率约在2%。

汇源的成功，其实是基于长尾市场上，以果汁作为垂直化产品博得了一个相对不错的市场空白。但这一垂直化市场，并不足以在扩大体量后，提供更有效的支持。其实，汇源自己早已认识到了这个问题，也在不断深耕细分市场。近年来，其在果汁饮料领域部署了“冰糖葫芦汁”、“跟果混”、“爱上小时光”、“飞能”、“果蔬 5+7”等多个系列，试图覆盖儿童、青少年、办公室白领女性等各个消费群体。

但这种细分，依然是在其果汁垂直市场中，不断挖掘现有存量。在本就狭窄的垂直领域，再次细分市场，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不断涌现的新品牌以及地面鲜榨果汁店的冲击。

拓展市场能力不足、产能膨胀、销售短腿、新品迭出却难以培育市场……虽然问题重重，但依靠政府补贴和企业出售的收益，汇源在2012年和2013年成功掩盖了亏损。但纸终究包不住火，积压多年的积疾，最终还是爆发了。

这些亏损所触及的汇源病根之深，绝非其一句“汇源亏损的部分原因是2014年开始，并在2015年上半年完成对集团在中国茶饮料、 咖啡以及其他饮品业务的收购和并表所导致”可以概括和解释。

其实，汇源已经深深陷入了不知该往何处去的困惑中。

垂直化、平台化和不断试错

在许多议论中，往往会提及汇源当年计划出售之时的一些举动，并由此论及当下的一系列窘境。其实现在，这些都已不重要了，关键是汇源未来的路怎么走？

朱新礼并非一个地道的农民，因为他接受新事物的速度并不比传统企业家慢，如尝试在销售上加入O2O模式，运用直销的手法来打破销售瓶颈，用内部合伙人的方式激活企业活力。

但销售上的开放、产品线上的保守以及对于创新的浅尝辄止，几种情绪的纠结贯穿于朱新礼的变革中。这其实也是传统饮料企业容易犯的通病，因为创新就有可能动摇固有根基，而固有根基尽管可能效率低下，存在问题，但毕竟是创业之基，也是目前营收的来源。

汇源带有的行业通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已经进行的道路上，不要再走回头路，而是需要更深度地进行试错。

其一，在垂直化上。汇源以果汁这一垂直化产品撬开市场，在野蛮生长的时代为自己创下了基业。但其近期在产品上的创新，依然太过局限于原有的垂直化市场。在一个相对固定的存量市场中找食，不如尝试在其他新兴市场上进行探索。

近期，多个饮料品牌都从过去自己的垂直化领域，跳跃到诸如椰汁、茶饮等以往开发度不高的产品之中。虽然汇源收购三得利，可以视为从果汁单品向更多品类跨越的一个信号，但目前看来，汇源对未来始终显得举棋不定……

当康师傅、统一、可口可乐、农夫等品牌都在强攻汇源的市场之时，汇源需要对垂直化市场进行更多的思考。

其二，在平台化上。汇源试图通过“内部合伙人”的方式，解决过去由“打工皇帝”模式带来的矛盾，但此种模式之下的放权依然不够。

其实，这种放权上的缺陷，不仅是汇源，也不仅是家族企业，而是整个以金字塔为基本组织形态的传统企业，在试图平台化、扁平化过程中，不可避免出现的惰性思维。

反之，平台化其实更接近朱新礼意图回归上游产业的梦想。在此之下，朱新礼专心开拓和控制上游产业，将自己难以驾驭的下游产业，放手让“内部合伙人”钻研，使之更广度地参与市场竞争，而非只是内部之间的销售业绩比拼。

由此一来，朱记家族企业，将最终变成由“内部合伙人”成长而形成的汇源系公司，“内部合伙人”也终将蜕变成汇源系的一方诸侯，而非一个业绩颇好的“高级业务员”。这或许更能破解汇源目前的迷局。

其三，在试错上真正地下猛药。早前，引入苏盈福等职业经理人的短暂试错，终逃不过食言而肥的结局。当下汇源的变革，出招其实颇为频繁，但无论是垂直化还是合伙人制，或是正在进行的O2O试验，都有一些虎头蛇尾的痕迹。这也是传统企业在适应新形势时，常犯的错误。毕竟，不断涌现的新模式、新概念太过庞杂，使得企业在试错中，往往不敢选择或不想选择，“小富即安”的小农心态被急剧放大，最终将导致诸多变革的不了了之。

被“土地”束缚的小农意识，或许在大时代下，已经越来越不合时宜了，只是到底是在一块现有“土地”上继续挖掘“亩产”提升，还是去开垦新的“荒地”或“进城务工”，每个选择，其结果，谁也无法准确预测。