北京金象大药房：“老”药店焕发新活力

在整饬一新的金象大药房总部，记者见到了2007年5月履任的金象大药房总经理邓劲光。“如果说这两年连锁药店的状态是静水流深，埋头苦练内功，2008年将是打破瓶颈，波澜兴起的开始。”服务金象5年，历任北京金象复星医药股份有限公司总经理助理、北京金象大药房营销总监的邓劲光亲历了金象大药房理顺业务流程、规范精细化管理的过程。

锚定四类门店 洞察顾客需求

“经过这些年的摸索与实践，金象形成了旗舰店、店中店、便利店、会员店四大类型。”生物制药博士出身的邓劲光依然保持着学者的严谨与条理，他认为金象的门店改造主要是先从经营效益不很理想的门店入手，发展便利店或将面积过大的门店进行迁址改造，同时发展会员超市。

金象的便利店以“7-11”（即营业时间从早7点至晚11点）为模板，面积在100平方米左右， “1个执业药师、1个收银员、1个店员、1个店长足矣”。在邓劲光看来，结合中国的国情，增加生活必需品、整合电话卡代售、公交卡充值、照片冲印等服务项目，便利店的“亲民”和“快捷”是最大卖点。

而品类齐全则是会员店的优势，“中低收入水平的大型社区居民，价格敏感度高的非流动人群是会员店的利基客户”。京城新兴的大型社区往往租金便宜、客流可观，适合“二三线品种、代理品种和OEM品种（贴牌商品）主推及关联销售”。

金象西单店作为其旗舰店的代表，目前的主要顾客群体是中高端顾客，“我们必须牢牢抓住这些主要利润贡献点，进一步探索盈利模式，继续扩大利润空间，例如东阿的极品阿胶，在北京仅投放西单店、白塔寺店等一类旗舰店。”记者了解到，以西单店为基础的复制将于近期有序展开，金象在2008年会新开4～5家面积在500～800平方米的旗舰店，形成规模效应，初步选址在王府井等繁华商圈。

自2006年开始，金象致力于靓丽金象、活力金象等药妆店探索，邓劲光认为此类“店中店”为金象提供了新的利润增长点。 与易初莲花等大型的商业集团、超市的战略合作让金象初尝甜头，美容类商品配合高档保健品和OTC类药品的品类结构基本定型。“店中店一方面规避了两个药店间距350米的距离限制，一方面可以充分利用其丰富的客流资源”，金象的算盘不可谓不精。邓劲光透露，截至目前已开了十几家店中店，发展状况很好，但是一些药店的品类结构存在一些问题，“未来化妆品占比将超过50%，加上高档滋补品、理疗器械等”，金象将用“好位置+好品牌”吸引高级白领和年轻女性。

重塑品类架构 超越顾客期待

“管好了1200个品种就管住了90%的营业额”！记者注意到，在金象大药房，品类管理已成为核心语汇。邓劲光拿出详实的数据告诉记者，长期的商品管理提示，假如一家药店有6000个品种，销售排行前1200名的品种贡献的销售额和毛利均超过80%。邓劲光还透露，数据显示，主推品种贡献的毛利在70%左右，“品类规划将指导门店销售重心，品类管理就是精细化经营”！

在过去两年中，金象一直在进行理顺品类结构的工作：筛选与区隔全国品牌产品、本地品牌产品、主推产品，做好主推品种教育与培训、加强主推产品的考核与执行，最终实现“现有的资源向有利于公司发展的两极品种倾斜，淘汰中间品种”，“品牌与高毛利齐飞”的目标。“带来人气和销量的品牌商品具有集客效应和能够高忠诚度地提升金象的品牌形象”，邓劲光看中的是其带来的客流和营业外收入，2007年与东阿阿胶等供应商深度合作，给金象带来了额外的营销资源。而二三线品种、贴牌商品是目前利润的主要来源，“独家销售”就是金象的主要策略。至于其他中间品种，则采取自然销售方式。

“向对手学习，为顾客服务”，金象的司训被邓劲光屡次提起：“百济堂、京隆堂等同业都值得我们学习。”在金象目前200余家门店中，80%都是专业便利店形式。经过规范化管理，这四大类门店将形成各自的标准化模式，用于2008年的快速复制。

营销目标三赢 品牌强强联合

确定了四大门店、三大品类，金象的组织架构也发生了变化。原副总经理离职后，不再设置“副总经理”职衔，招募了人力资源总监和营销总监，设置了主管品类设计和采购的商品部，加强了市场运营部职能。金象董事长徐军表示，在金象大药房的组织架构图中，整个业务流程以商品部运作的商品线、市场运营部运作的营销线和人力资源部运作的人力资源发展线形成三条主线。

营销策略也在进一步夯实。旗舰店、店中店通过广告、服务、专柜、丰富的促销等获取利润；社区店、会员店采取价格与市场接轨的营销策略；“价格将成为金象会员店的促销手段之一”。在金象全年营销策划中，记者看到了以奥运为主题的系列公益活动，也保留了店员技能大赛、会员节等常规项目。值得一提的是，与品牌厂商合作的金象高端会员健康游——“药品是怎样炼成的”成了常规项目。这些举动似乎都在表示，金象这一老品牌药店，不再固守传统的“药店”形象，从药妆、生活便利品、高档滋补品等品类在营销中的加重，可以看到金象对消费人群全方位覆盖的努力。

可以预见的是，经历了相对低调的平台整理期，金象将通过并购、新开店等方式在京拓展门店，推行多元化、多业态的发展策略。这四大业态是金象管理层多年探索的阶段性成果，“这一切都建立在对顾客群体细分的充分研究之上。”徐军强调，“所有经营策略只有通过药学服务才能转化成现实的门店竞争力。” 药师进行商品组合、关联销售和药学服务的全面培训，还通过门店向店员做二次培训并督促落实。在金象门店，日益增多的专柜合作似乎也暗示着连锁优势带来的供应商合作，正日益为金象这样成长中的区域领先企业扩大边际性收益，而消费者也正在从工商深度合作中得到实惠。

打造信息快车 驶向资本高速

在连锁企业发展中，如何将门店整合成统一的链条，一直是企业发展的核心问题。金象的做法是依托信息化系统建设，把供应商资源和顾客资源有效地整合起来，“金象做一个中继的组织者”。记者了解到，2008年金象的信息系统正在进行全面升级改造，其中的亮点是承载业务和会员数据的ERP系统、向供应商延伸的供应链管理系统（SCM系统）、向客户延伸的客户关系管理系统（CRM系统）。数据分析将充分发挥金象大药房驻店医师和药学咨询师的作用，根据不同品类的营销状况有针对性地进行营销活动，为顾客提供更有针对性、更优质的药学服务，最终拉动销售的增长。“这些数据很受供货厂商尤其是新产品厂商的欢迎，满足了他们迫切需要的市场信息和潜在顾客信息，方便了我们和供应商合作共同进行营销宣传，并提供了最好的促销资源”。

记者了解到，金象今年的扩张不仅限于本埠，在河北、天津等地目前有50多家门店的基础上，还要再开新店。是什么给金象的提速发展加油？对于外界盛传的“金象融资成功在即”，徐军秘而不宣。但是，邓劲光的一句话初现端倪，2007年业内资本运作其实相当活跃，基本的框架与思路已经形成，“可以预见的是，药品零售业新一轮真正的并购已经开始。”徐军分析，在医保政策逐步明朗、医改方案即将出台的大背景下，药品零售业正走向产业整合的前台，“而资本无疑是强有力的催化剂”。