李宁：经历“向上的痛”

在2012年刚刚结束的伦敦奥运会上，李宁[-2.35%]公司已全然没有了四年前北京奥运会时的风采，董事长李宁正试图让公司“回归体育本质”。

人们清晰地记得，自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高速增长，2009年收入更是达到了83.87亿元。

2008年的北京奥运会更是一度把李宁公司推向高潮。李宁手举火炬绕鸟巢一周引爆了全场的最高潮。那一刻，李宁公司的声誉也达到了顶峰。

李宁公司一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。

眼下，库存高企、管理层大换血、业绩下滑……一系列问题困扰着这个曾经的领先企业。但李宁公司2012年以来的一系列大力度变革，以及李宁本人的亲自出马，重振企业的决心表露无遗。

在接受记者书面采访时，李宁说，预期未来三年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的变化。“我们认为行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，但李宁公司目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更有能力适应中国体育用品行业的长期发展。”

“我在2012年7月份曾经说过，我们的目标是把李宁品牌打造成一个伟大的中国体育品牌、一个世界级品牌、一个在本质上忠于体育价值和体育内涵的品牌。”如李宁所言，2012年以来李宁公司的一切改变正在朝着“回归体育本质”这个方向迈进。

变革

事实上，不只是李宁一家企业，经历了黄金十年发展的中国体育用品行业，正在经历“内忧外患”的行业困局。

于内，正在面临消费动力不足的现实压力，加上早年普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题一一凸显；于外，则是面临耐克、阿迪达斯等国际品牌的正面“火拼”，以及这些品牌纷纷渠道下沉给国内品牌带来的竞争压力。

在这场惊涛骇浪中率先变革，无异于“试吃螃蟹者”，没有现成答案可借鉴，只能靠摸索。

鞋服评论人士马岗曾对记者说，事实上，这些问题，所有企业都存在，只是李宁最先触碰到，当时安踏、特步等本土企业还声称自己没有问题。

“过去，不论是品牌还是资源的获取都很分散。”在李宁公司工作过七年、现任关键之道CEO的张庆这样总结道，从品牌上看，从李宁到乐途，从艾高到新动等，分散了过多精力，这反映出李宁公司对市场环境以及企业前景过于乐观的判断。从战术上看，是品牌重塑这种推广行为的失误，导致企业形象以及价值观变模糊。

“我曾经讲过我的梦想是要做一个伟大的中国体育品牌，但是要实现这一梦想在现实当中也是有很多困难的。”李宁坦言，“我常常给自己的鼓励是：我也不是一开始练体操就成为世界冠军的，也是一点点、一步步往前走，战胜一个困难上一个台阶，再战胜一个困难再上一个台阶，最后才走上奥运冠军领奖台的。只要我们的企业也这样脚踏实地地一步步前进，我相信我的这个梦想也能够实现。”

修正

2012年以来，李宁改革的大方向已经逐渐明确，回归体育本质的路径也愈加清晰。

对于前CEO张志勇以及CFO钟奕祺等核心管理者的辞任，以及TPG的加入，公众更多是秉怀赞同和对新鲜血液注入的期待。

从营销战略上看，与张志勇主政后期的营销重点不突出相比，在李宁和TPG的主抓下，篮球成为李宁公司未来营销的核心。尤其是伦敦奥运会后，李宁公司连续两大举措，巨资下注篮球。

除了签约CBA 5年冠名赞助外，2012年10月10日，李宁公司宣布签约NBA当红巨星韦德。按照ESPN透露的数据，李宁公司堪称开出天价，30岁的韦德不仅与李宁签约10年，每年还获得1000万美元代言费。

每一项都印证了李宁公司2012年提出的“三个聚焦”战略，即聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、聚焦核心市场中国市场。目前已开始实行第一阶段的短期措施，包括清理渠道存货、改善产品和运营的成本结构、加强组织和执行能力、改善渠道效率及盈利能力等。

“不论是缩减开支，还是更换管理层，甚至是股权出售，都是企业对过去的修正。”张庆认为，“即使是改变的过程中，带来了阵痛，那也是向上的痛。”

从“体操王子”到企业家，对李宁来说，这是两项艰苦而卓绝的营生，但也同时赋予他坚强的性格与充满勇气和梦想的胸怀。

在给记者书面回复的结尾处，李宁写道：“不管是在竞技场还是商场，成功与失意告诉我们让别人改变或去懂得改变，首先要改变自我，胜人者有力而自胜者强。做一个运动员和做好运动员很不同，那时去做好一个运动员，现在要把企业做好。在不同的赛场，坚持都是应该的。每个人面对逆境的方式并不相同，我只是选择了一条不同的路，在那时并不知道未来会怎样；做出自己所梦想的选择，尝试未知是成功的选择，但只有坚持和努力才能真正成功。”