德立：中国制造的另外一种可能

2012年，对中国很多中小企业是难熬的一年。因为欧债危机外需不畅，同时内需不足，劳动力成本上涨等，很多中小企业陷入负增长、亏损、甚至倒闭的境地。而由于房价高企、国家宏观调控等原因，这一现象在家居行业更为严重。

“在前年，由于企业开工足，我们每周平均要被拉闸限电2、3次；而今年一次也没有。”中山德立洁具有限公司市场部经理张延华说。德立是一家专注淋浴房制造的公司，是行业市场占有率最高，也是最高端的品牌。在中山，积聚了200、300家淋浴房企业，占据了全国70％的市场份额。

从供电的情况，不难发现包括淋浴房在内的中小企业开工及发展的惨不忍睹。本来就代表着低端、低价和低质的中国制造，在国际经济动荡的大背景下，随着人力成本的上升，传统的优势逐步消失。

资料显示，当前在广东沿海，一个普通工人的月薪达到3000元，而两年前是1500。加上人民币对美元的升值，目前，越南、印度的人力成本比中国低得多。

传统的中国制造之路，似乎被逼近到一个死胡同。
如何找到一线生机，甚至一条阳光大道？事实上，德立从成立之初，就一直在积极探索，寻求突破。

非标准定制

淋浴房在欧美是一个非常成熟的行业。不过，由于欧美人工成本高昂、居住大多以别墅为主，空间较大，因此基本制造的是标准化的淋浴房，即所有的淋浴房就那么几个尺寸。与此相对应，淋浴房制造企业走的是规模化制造的路子。

在2000年左右，淋浴房被引入国内。不过，国内的情况和欧美差异很大。中国的住房一个是户型多，卫生间格局多，一个是大多空间小。想几个尺寸搞定所有房子的淋浴房，显然不太现实。而要生产个性化，甚至一户一个专门定制的淋浴房，生产方式必然发生根本改变，这需要大量的人工参与，对服务的依赖更大，而这，显然不是国际品牌的专长。这一需求催生了德立等国内淋浴房品牌的诞生。

德立最初是淋浴房下游的供应商，专门生产胶条——那种防止玻璃和玻璃、地砖、五金等直接接触，从而避免玻璃发生碎裂的材料，同时起着防水的重要作用，淋浴房防水必不可少的材料，这种材料虽不起眼，但技术含量不低。德立的第一创始人潘小东就是凭借它占据了市场几乎百分之百的份额。正是对淋浴房市场的长期关注和雄心，让潘小东杀入淋浴房市场，并清晰地锁定非标准化淋浴房制造。

非标淋浴房的精准定位，让德立没有像其他行业一样，跟在国际品牌的身后，走模仿、低端路线。而是一开始就屏蔽了国际品牌的竞争，开辟了更适合中国市场，更能体现中国企业优势的蓝海之路。

免费卫生间3D设计，8天出厂，免费安装，终身玻璃维修。一系列的自主研发和创新；更多的设计和功能——德立引领非标淋浴房不断地确定标准，从2003年到2006年，短短三年时间，就成为淋浴房行业的老大，名副其实的非标之王。同时把一些国际品牌如科勒、toto，远远抛在身后，并创下了欧美同行反过来向中国企业学习的先例。

规模化难题

同样是淋浴房生产，可以有两种模式，一种是作坊式生产，几百平米的厂房，十几个人，就可以做淋浴房生产——简单地把各个材料整合在一起即可，目前国内淋浴房厂商大多是这种模式。另外一种，则是走创新和规模化的个性化定制道路。

问题是，个性化定制，一个客户对应一个独有的产品和专属的服务，这本身就和规模化是一对矛盾。怎么做到个性化定制的规模化，这是一个全所未有的难题。

德立的应对之道，首先是信息化。通过信息化，提高效率，提升管理，让个性化定制的规模化成为可能。

作为一个中小企业，拿出数百万来升级ERP系统、OA系统，德立在淋浴房行业是唯一一个，在整个中小企业中也并不多见。更重要的是，德立的信息化不是走形式，赶时髦，而是目的很明确，有很多自己的创新。

2010年，德立和圆方软件合作，将以前采用CAD画图，转化为电脑速成设计，不仅有平面图，而且有3D图，让用户有最直观的体验。同样重要的是，在设计的同时，也同步产生了一系列的数据，这些数据和公司的ERP系统对接，就可以实现无缝的订单生产了，效率大大提升，也规避了过去信息传递的出错率。

事实上，德立只是采用了圆方软件的系统平台，很多具体的东西，基本都是自己开发而出，包括各种设计，各种数据的采集。其中，针对电脑设计可能存在的误操作等，德立还专门设计了一个防错纠错系统——一旦设计的数据出现明显的错误，订单及设计就无法生成。这在业内堪称一个创举。

为此，德立专门有一个十多人的IT部门来运作这些系统。

信息化带来的好处，一个是效率。给客户出3D效果图，几乎是速成的，同时形成订单。在业内，德立是第一个承诺从订单形成到产品出厂只需要8天的厂商。这一标准和门槛，大大拉升了整个行业的服务水平。另外一个就是大大减少出错率。个性化定制如果规模化，就会存在消化不了的问题，就会出现很多错误。而很多错误让产品直接报废，比如，测量和设计不精准，钢化玻璃的尺寸哪怕有很小的误差，玻璃就会报废。“如果有20个订单，其中有两个出错了。这相当于20个订单全部白做了。”

就这样，通过精细化的管理和效率的提升，德立的非标产品的规模化逐步有了突破。在实现了年10万套的生产能力之后，目前公司正在升级系统，可能承担100万套的生产能力。系统建设有200多种标准模版，可针对消费者不同的需求，衍生出870万套不同的淋浴房设计。

通过信息化以及信息化上的创新，德立把个性化定制和规模化这对矛盾，实现了最佳平衡。这带来的好处，自然是公司营收和利润的增加。

微创新

中国制造业的粗放、低端发展路线，让很多企业遭受切肤之痛。德立如何避开这一老路？潘小东无时不刻在思索。

潘的答案是，走低端和低价是没有出路的。很多传统制造企业就是死在这条不归路上。问题是，要走高端，中高端路线谈何容易？如何产生更多的附加价值，让消费者为你的中高端买单呢？

德立选择了一条持续的微创新路线，通过创新来形成独特的，个性化的产品和服务，给用户带来独特、增值的价值体验。

作为中国最早一批的华南师范大学物理系的大学生，潘小东对设备创新情有独钟。据传，看到德立的产品和设计一流，有同业派出人去德立做无间道，结果发现，德立的个性化设计，是因为一些淋浴房生产配件机器。同业于是遍访市场寻找这种设备，却发现怎么也找不到。原来，这些设备是潘小东自己设计的。潘往往买来设备之后，然后做专门的改良和改造，因此市场上根本没有一模一样的设备销售。

淋浴房行业看起来是一个门槛很低的行业，但是走进去却发现有很大的天地，可以创新的地方很多。比如，淋浴房下轮滑非常容易沾上头发、泥垢，从而让轮滑出现故障。而潘小东基于此研发了一个全球首个全封闭无尘垢轮滑系统，从此不再担心这一问题。类似的创新很多很多，目前，德立淋浴房已经成功申请了26个专利。

在技术、设计上的微创新之外，在服务上德立的创新也不枚胜举。包括，业内第一个把400电话印在淋浴房玻璃上，让用户需要维修时不用到处找说明书。

微创新不仅和竞争对手相区别，更给用户带来独特的价值体验，从而有力地支撑了德立的中高端路线。目前，德立是淋浴房行业定位最高，同时销售额最好的企业。其销售额是市场第二名的两倍。在行业整理不景气的2012年，德立预期销售额和利润相比2011年还会有一定的增长，这在整个行业可以说是唯一一个。

除了专注，还是专注

和很多成为细分行业老大，然后走多元化的路线不同，德立强调的是细分和专注。

“在欧洲遭遇欧债危机之时，我们发现，德国制造的价值反而放大了。”“从汽车到五金等很多行业，德国人都是通过几代人的努力，才把一个产品做到了最好，当然，这个品牌往往很高端，甚至是奢华品牌。”潘小东带着白色手头，仔细把玩从德国拿到的一个优格水龙头。这个水龙头定位皇室用品，价格2万元。其扭曲化的做工，无论从哪个角度，都能看到起金属的光泽，仿佛一件艺术珍品。这是其他制造商不能实现的。

“德立仅仅10年的历史，要走的路还很长，淋浴房可以拓展的空间是无限大。”潘无限感慨地说。

潘向德国企业学习还有很多，包括，股权家族式，管理职业经理人式。为此，潘每年把公司盈利的34%拿出来，给职业经理人分红。这在民营企业中绝对是凤毛麟角。为此也吓退了很多投资者。好在潘坚持走小而强的路线，并不需要资本引入，也拒绝了许多国际品牌价值不菲的收购。

德立的这种管理模式，以及中高端定位，让德立的公司团队，经销商队伍非常稳定。因为他们不仅能拿到高于行业的薪水和收益。经销商的毛利是60%，而且还能享受到公平和人性化的管理；享受到行业领先企业的自信。与此相适应，他们表现出的是更加的忠诚、专注和专业，把客户服务放到了真正第一的位置。

这种良性的循环，让德立在中高端品牌发展，以及个性化定制的规模化发展上不断获得新的突破。

在低成本、大规模的中国制造之外，德立正在探索一条小而强，德国制造式的道路。这条路显然不可以复制，也一定磕磕碰碰。但相对于前者的没落，后者显然能给与我们方向和曙光。