2016年7月26日，中国互联网企业乐视在美国洛杉矶召开主题为“破界开创生态世界”新闻发布会，创办人、董事长暨CEO贾跃亭宣布以20亿美元收购美国智能电视大厂Vizio。

贾跃亭表示，此项全球电视产业史上的最大收购，将助乐视打造“全屏+全产业链+全球市场”生态，奠定其全球化基础，并以乐视的生态模型将Vizio和乐视完美结合，并为美国用户创造新的价值。

乐视全球资本高级副总裁郑孝明介绍，此次进行收购的实体是LeEco Global，是乐视控股旗下子公司，与乐视网属于平行关系。

郑孝明还表示，未来LeEco Global将在美国上市。此次收购将以全现金方式完成，资金来自内部。由于收购会提高乐视的资产负债率，因此乐视短期内会进行股权融资。乐视收购Vizio的交易意味着，该公司转眼之间就在美国电视市场上占据了很大一部分份额。

在收购交易完成以后，乐视将把Vizio作为一家独立子公司来进行运营。对于Vizio的管理团队来说，他们目前的计划是留下来，继续在其位于南加利福尼亚州的办公室工作。与此同时，Vizio旗下的数据业务Inscape则将转为一家私人持股公司，由Vizio现任首席执行官王蔚（William Wang）担任董事长兼首席执行官。

最近以来，乐视一直都着眼于将其人才引进美国。在今年早些时候召开的消费电子展（CES）上，乐视发布了几款新的智能手机，随后不久又将公司名称从“乐视网”更改为“乐视视频”。现在，乐视已经站到了一个优越的位置上，将可开始面向美国消费者提供其产品。就目前而言，乐视在美国人中并不出名，但在收购Vizio交易的帮助之下，这种情况可能会发生改变，而且这种改变可能很快就会发生。

乐视预计，收购Vizio的交易将在今年第四季度中完成。虽然乐视计划让Vizio作为一家独立公司继续运营，但现在的问题在于Vizio生产的智能电视是将继续运行自己的软件，还是将改为运行乐视的智能电视软件。另外，这项交易还意味着Vizio可能会开始在美国市场上出售使用其品牌的乐视智能手机，这有点儿像是摩托罗拉和联想集团在其并购交易于2014年正式宣布以来所发生的事情。

对于这项交易，乐视董事长兼首席执行官贾跃亭表示：“乐视秉承的理念是要有突破性的技术、完整的生态系统和具有颠覆性的产品定价。收购Vizio是公司全球化战略的重要一步，可让我们在北美市场上建立起业务。”目前看来，进军北美市场对任何来自中国乃至整个亚洲地区的公司来说都是很重要的，这是因为北美市场有着很大的增长潜力。

Vizio是怎样一家公司

高清大屏电视品牌Vizio 由美籍华人王蔚（William Wang）于2002年创立，总部设于美国加州尔湾。创立初期包括王蔚一共三名员工，启动资金60万美元。如今拥有160名员工。从建立初期，Vizio就决定制造“普通人能买得起的奢侈品”。

多年来，Vizio一直致力于打造性价比超高的高端低价产品，靠着清晰的产品定位和正确的市场战略，在竞争激烈的北美高清电视领域成功杀出一条血路，年销售额超过20亿美元，跻身美国五大TV品牌之一，多次打败索尼、松下、夏普等传统TV大厂，占有较高市场份额，与三星一块处于数一数二的位置。Vizio在2016年的出货量预计在800万台。

比起资历雄厚的韩日产商，Vizio的劣势在于有限的产能，有限的财力和有限的资源。

轻企业，轻身量

Vizio的产品除了一直以来主打的高清液晶大屏电视，还将业务拓展到PC、平板、音响领域，用高音质和高画质，以及纯净流畅的设计风格来打动消费者。

Vizio的产品实行100%的外包生产，合作厂商为瑞轩科技和富士康。瑞轩特别专精于高阶显示产品的研发制造，是少数同时具备液晶与电浆技术的代工制造公司。同时，和富士康合作，利用廉价劳动力，也比同类产品极大的压低了生产成本。此外，这两家也是Vizio的股东，一定程度上保证了Vizio拥有稳定的供货源。

在销货渠道上，Vizio拥有固定而多层次的合作伙伴。Vizio先从山姆会员店（Sam’s Club）和Costco Wholesale等会员制量贩店打开市场，建立起高品质的品牌印象，随后逐步向两端拓展，既与货物流量巨大的Sears、Walmart、Target等百货商场建立了良好的合作关系，也不放弃百思买这样的高端家电专营店，通过寻找品牌代理人、增加区域性小型销售商等线上线下的方式，将销售点遍布北美，保证了充足而良好的销货通路。

作为一家完全不具备生产能力的轻公司，Vizio成功的秘诀，除了正确的产品和市场定位，还有对供货商和销售渠道的精准控制。对于Vizio来说，生产和销售是环环相扣的，而Vizio只是其中一环。由于自身资金有限，Vizio需要先向销售渠道收取预付资金，并且拿到供货商贷款，能够做到“先付钱后交货”的基础就是Vizio长期以来良好的商业信用。Vizio对山姆会员店等量贩店承诺，即使平板电视价格下调，支付给它们的销售利润也不会减少。

这是一家有情怀的企业

Vizio在零产能的条件下能做到一步步蚕食北美平板电视市场，显示了它的底气，而它的底气就是它的产品。2007年，王蔚在接受Wired的采访时说：“我们不是在制造廉价的产品，我们是在制造人们买得起的好产品。”

王蔚在2000年遭遇了一次空难，差点失去生命。之后，他关掉自己的所有公司，建立了Vizio，他说，我只是想做自己能做的事情。而他想做的事情就是“提供普通大众也能消费得起的奢侈。”2002年，王蔚建立Vizio时，他口中的奢侈品就是当时只被少数富人拥有的大屏幕等离子电视。当时市面上的产品都是索尼、夏普等高端品牌，普通人对这种享受都是可望而不可及。由此，他看到了一个商业机会，就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也消费得起的产品。从此，他不再认为自己是一个以所谓的成功为目标的企业家，而是一个将高品质带给每个人的梦想家。而大屏幕也成了Vizio一直以来的产品定位。

那么他的梦想是如何实现的？

Vizio内部有一个少于10人的设计团队，主设计师Scott McManigal曾为宝马做过设计。Vizio的产品追求精致，拥有干净的线条、利落的边缘，整体设计现代感十足，时尚、简约是它的设计准则。各类型产品不仅获得消费者的青睐，也获得了专业的认证。2007年，Vizio获得IF和red dot设计奖；2009年推出的XVT系列，更是让世界惊艳不已。在做PC时，为了保证产品的纯净，Vizio与微软和英特尔多次斗争，最终保证了机器上没有任何厂商的贴纸。并且雇佣微软的工程师专门为每一台PC做系统优化，保证每一台Vizio PC都是微软认证的，拥有纯净的系统。

Vizio的CTO Matt McRea 在接受The Verge的采访时表示，苹果公司是值得尊敬的，因为他们使得设计成为消费者购买时考虑的因素。而这也是他们一直以来追求的东西。

1%的广告费用

如何制造高端的低价产品就是Vizio需要解决的另一个问题。刚进入美国市场的时候，Vizio的平板电视比起其他品牌的同类型产品价格低50%，2008年之后其它品牌也采取了相应措施降低价格，但也始终与Vizio有20%的差距。为了控制成本，Vizio简直无所不用其极。

首先，是产品全部外包。亚洲廉价的劳动力和资源大大降低了Vizio的产品成本。

其次，最大化利用人力。目前这家年收益超过20亿美元的公司只有100多个员工，其中有一半都在从事售后服务和技术支持工作。

然后，1%的营销费用。Vizio的产品主要通过口碑和卖场展示来推广。直到2007年才第一次投放广告，且预算只占公司全部支出的1%。一句话，不请明星，也不站台，纯靠口口相传。

最后，在全球范围内对平板电视零件进行比价采购。

总之，Vizio对每一项支出都“斤斤计较”，尽量以最少的钱做最多的事，每一项的“性价比最高”相加，最后得出了“性价比最高”的产品。切实制造出了让普通消费者买得起的“奢侈品”。