超人剃须刀品牌董事长应正专访

日立给我们上了一课

应正兄弟几个办了一家小工厂，生产电动剃须刀。因为经营不善，7个月后就不得不停产，开始寻找新的机会。当时三洋、日立等国外品牌的电动剃须刀非常畅销，可是这些电须刀都没有配备替换的刀片，顾客想换刀片时到商场求购往往失望而返。应正他们发现了这个商机后，决定让工厂转产刀片和网罩。产品送到各大商场销售，大受欢迎。高达80％的毛利率帮助他们完成了资本的原始积累，也因此惹上了一场跨国纠纷。

日立公司的代表在大连一家商场内发现了一种配件，产品外包装上注有“可配日立剃须刀”字样及日立的商标图案，当时日立在中国市场上根本就没有推出这种产品，这一发现引起了日立的警觉。根据包装上的地址，日立公司顺藤摸瓜找到了永康，告应正他们商标侵权。当地工商局封存了所有的相关产品，还罚了款，这一下应正损失了1万多元。俗话说，“吃一堑，长一智”，这一桩国际官司给应正上了一课，他明白了品牌是企业的一种无形资产，在内心深处，也萌发了创造自主品牌的渴望。

工厂再一次转产电动剃须刀，应正注册了“超人”商标，并将公司名称改为“永康超人有限公司”。公司名称和产品名称保持一致，“这样能节省很多宣传费用”。

同时，为了保护“超人”品牌，应正又注册了许多防御性的商标。“超人”一家企业申报的商标数量占了永康全年商标申报量的1/5。现在，他们共注册了200多个商标。

为了打响超人品牌，应正选择在中央电视台做广告，这在电须刀行业是第一家。当时产品毛利率较低，同行怀疑他们是赔本赚吆喝。没过多久，“超人”品牌形象迅速提升，销量也直线上升，大家才恍然大悟。5年后，“超人”商标被评为浙江省著名商标。

1993年，应正第一次走出国门，到了北欧，看到铺天盖地的诺基亚广告，想到有一天，自己的超人品牌也会走出国门，几年前的那场官司又浮现在脑海中。回到国内后，他就到处咨询怎么才能在国外注册商标，得知当时全国只有北京、深圳等地的3家公司办理这种业务。1993年，在专业公司的帮助下，应正投入20多万元，陆续在45个国家注册了超人商标。而直到1995年，超人的小家电产品才开始走出国门。

超人对技术、特别是专利等自有知识产权的重视和保护，也超过国内任何一家同行企业。从1993年向国家专利局申请第一个专利开始，超人就将新产品开发与新产品保护紧密地联系在了一起。截至目前，超人申请的专利数已达290多个。不仅如此，随着超人产品销售的日益国际化，超人与美国、日本、意大利、韩国等在剃须刀行业有设计优势的公司的合作也不断增多，在委托这些公司进行产品设计时，超人都要求把知识产权归为己有，目前已有3项专利获得了国外授权。

所有这一切，应正将之归功于日立公司给他们上的那一课。

专心做好一件事

当年超人决定生产电须刀产品时，浙江省内同行业的厂家有20多家，光永康就有七八家。而时至今日，那些厂家或转产或退出，在永康，超人成为惟一一家生产电须刀的企业。

这在永康是很难想象的。我曾经问过应正，以超人十几年如一日在电须刀行业的坚持，怎么会没有其他企业跟进？应正笑笑说，也许是大家看我们做得太辛苦，利润率又很低，看不上这一块吧。他说十几年间的确也曾风闻一些企业打算投资，可经过一番市场调查后，都没有了下文。话虽如此，但我更相信是超人集团十几年如一日的专注使得潜在的竞争对手不战而退。

了解永康经济的特色，才能体会到这种专注的不易。永康经济被称为浪潮经济，仅1995年以来，永康全县规模的产品的大上大下就有三次：保温杯、防盗门、滑板车。永康百姓将这三次“一哄而上”的浪潮形象地称之为：“举国同杯”、“致富有门”、“路在脚下”。此外还有摩托车配件和整机、拖把、太阳能热水器、健腹器、衡器等等，也都经过潮起潮落。一个产品浪潮袭来时，很少有企业能够做到不随波逐流的，什么畅销生产什么，什么热门做什么，谁愿与真金白银失之交臂？在这些浪潮中，应正和他的超人集团却像一个绝缘体，与所有的热都不沾边，只是埋头干自己的事儿。

当应正转产电须刀时，国内电须刀中高档市场早已是飞利浦、松下等国际品牌的天下，他们仗着强大的品牌实力，在中国市场攻城略地，所向披靡。为了缩短与这些全球知名品牌的差距，超人一直非常重视在技术上的投入。他们将销售收入的4％用于主营产品的研发，同时设立研发委员会，以内外并举来提高企业技术水平。超人内与清华大华、浙江大学等10多个院校合作，外与美国、法国、意大利等国家和地区的研究机构广泛进行项目合作，形成了超人巨大的技术支持网络。

在销售渠道上，超人在全国设立了20多个办事处300多个零售专柜，通过形象专柜，把超人产品完美地展示在消费者面前。

在售后服务上，超人建立起全国第一家小家电售后服务中心，100多个网点遍布全国主要大中城市。从1992年开始，超人共投入7000多万元在各类媒体“吆喝”品牌及企业形象。

除了努力打造电须刀、电吹风这两样主导产品，超人还开发出个人护理、卫浴电器和家庭电器等3大类10个系列产品。在德国，超人2000年开始生产的女用剃毛器，市场占有率高达30％，稳居第一，而排名第二的日本松下只有5％不到。

经过20多年的市场锤炼，超人成为国内最大的电须刀生产企业。2004年，超人集团以660万只的销量，排在飞利浦、松下、博朗之后，一举坐上了全球剃须刀销量第四的位置，超过了全球小家电巨头——美国的雷明登和日本的日立。

理性的当家人

浙江的私营企业多数草根出身，老板白手起家，品牌从无到有，因此企业的身上往往带着老板的深深的烙印。应正和他的超人集团也是如此。

和一些将精明和霸气写在脸上的草根出身的老板不同，应正给我们的感觉是谦和、内敛、彬彬有礼的。他对自己的评价是：我有永康老板共同的一面，朴实，吃苦耐劳；不同之处是我可能较大多数人更加理性、爱学习、做事专注一点。

应正高中毕业，第二年开始在国内跑业务，1993年他第一次走出国门，此后足迹遍及几十个国家。现在他的时间表是，每年有1/4的时间在国外，剩下的有一半在全国各地，另外一半在永康的公司里。

这个小个子的男人，经常一个人奔波于世界各地，在德国、西班牙、意大利等国家，他学会用当地的语言与当地人进行简单的交流。有时候也会遇到一些麻烦，比如意大利餐馆的男女厕所标志很不规范，为了保证不走错地儿，他会在门口等一下，看看出来的是男还是女，然后再进去。他说家里兄弟多，出身苦，但因此也培养了自己的独立能力。如果最初的江湖闯荡靠的是无知者无畏的勇气，那么在随后的日子里，他像一块海绵，不断地开放自己吸取着知识和信息。

他是永康企业家中走得最多的、也是最早用学习和知识充实自己的老板之一。1995年，他从中央党校企业管理专业毕业，2000年又在浙江大学经济学院获得了硕士学位。直到现在遇有专家学者来讲课的机会，只要不与工作有很大冲突，他都会想办法参加。

这种与外界的交流和学习潜移默化地改变着他。比如在国外，他时时提醒自己要做一个有教养的中国人，不要大声讲话，走路时碰到人家要向人道歉，以及文明的餐桌礼仪。当然在谈判桌上，他也会用西方人的方式，直截了当地维护自己的利益，赢得对手的尊重。

更多的改变是在看问题和思考的方式上。应正说自己小时候是一个比较冲动的人，随着走的地方越来越多，看的书、接受的培训越来越多，人也变得越来越理性。现在考虑问题他比较看重数据和专业人士的意见，这使得他在永康一次次的经济浪潮袭来时，能够始终保持清醒的头脑。当然当真正的机会来临时，他也会毫不犹豫地抓住。1990年，中国经济陷入了低谷，当时永康刚建了个开发区，许多人都在观望，不敢进去。应正根据自己仅有的高中时学过的那点政治经济学知识，判断制造业是中国经济的发展方向，于是他们背着一麻袋钱去了，用13万元买了1万多平方米的土地，开始建厂。

很多人劝应正，你世界各地跑，接触国外新产品的信息一定很多，为什么不尝试着自己拿来做。应正却觉得有些钱是可以赚的，有些钱是赚不得的。他说根据发达国家的经验，竞争越激烈，专业化分工越细，世界上最成功的品牌像可口可乐、耐克都是专心做好一件事。“如果人生选定了一个目标，就要坚持下去，也许会出现好多机会，你没有抓住，短期内看你是失去了很多，但时间一长，你就会知道坚持下去是对的。”应正低声而坚定地说。

谈起眼下从政府到企业的创品牌热，应正认为，作为私营企业，创品牌要听政府的意见，但企业自己要理性，要有主见，毕竟对和错都要企业承受。做得好企业是社会的，做得不好是你个人的。他说一个品牌的打造需要时间，不能一蹴而就。“中国改革开放才20多年，我们最好的品牌也只有20多年的历史，和国际大品牌相差了整整一大截。飞利浦有上百年的历史，松下、索尼也有七八十年，假如再过50年，中国也会有很多品牌在世界上是响当当的。”

他最羡慕国外的一些企业，几代人都做同一个行业，一代代延续下来，做成一个百年的品牌。这是应正的理想。