JBL音响品牌总裁包利华访谈

记者：去年哈曼中国区的业绩如何？接下来的发展战略是什么？

Dinesh：哈曼去年在中国的销售额实现了250％的增长，达到2亿美元。中国市场业务发展的迅速令我们感到非常满意，预计2011年能实现3亿美元的销售额。我们将加大在中国区的投资。

哈曼目前在中国有1200名员工，今后两年可能将增至3000名。到2015年，哈曼将致力在中国实现10亿美元的销售额。那意味着我们在中国的市场份额达20％，在产品质量和成本上哈曼要成为市场领先者。

哈曼是一家高科技公司，投资重点在R&D、新产品开发和生产领域。哈曼在苏州、上海和深圳都设有生产和研发中心，在丹东还拥有两家新工厂。毫无疑问，中国是我们发展战略首要且长期的焦点。但目前在中国要找到优秀的人才很难。因此我们致力于提高、拓展员工素质，即在专业培训、升职培训等方面加大投入，为他们提供在境外工作数月或超过一年的机会。这能提醒员工，在哈曼中国，只要表现出色，就可以有一个辉煌的前程。让员工们自己去想象，五年、十年后他们将可以处在什么位置。这些也包括在哈曼的战略规划里，是值得的投资。赚钱不难，如何去花钱才是关键。

记者：目前哈曼有三个产品领域，哪一个将会是中国业务的重点？

Dinesh： 哈曼三个主要的业务领域，一是汽车音响、车载信息娱乐系统；二是专业音响，哈曼是北京奥运会、上海世博的音响赞助商。三是大众消费产品，如家用音响、耳机等。论及音响设施产品的质量，我们是世界第一。而汽车音响已成为哈曼的重头戏，推动着哈曼的销售及利润的增长。在欧美，哈曼旗下的品牌已经家喻户晓，在中国，富裕人士已经非常多，他们早就知道Versace、Gucci、劳斯莱斯并在消费着这些奢侈品，我们要做的，是让他们了解劳斯莱斯、宝马、法拉利的音响来自哈曼，我们将通过车展、汽车体验中心让他们去感受到出色的音响设备和车载信息娱乐系统对汽车来说是很重要的一部分，那是驾驶质量的体现。在中国，汽车领域将会是哈曼的市场重点。

记者：在欧美和哈曼合作的都是如保时捷、宝马这样的高端汽车品牌，而中国本土汽车公司还没有真正高端的车型，这会不会影响哈曼的一贯定位，还是哈曼会对音响产品作些调整，来适应中国本土汽车品牌？

Dinesh： 即使奥迪、宝马，所有的车型都不会适用同一套音响系统，我们也会对产品作相应的的细分定位。在中国市场，我们 将为中国吉利新一代的中型豪华轿车帝豪EC8和新一代比亚迪电动MVP车e6安装Infinity音响系统，也与比亚迪－戴姆勒及华晨宝马都建立了合作关系。我们会对中国本土汽车公司进行考察，看他们之中谁具有制造高端车的能力，他们针对不同的消费者会生产不同级别的车型，而我们的目标是售价在25000美元（约16万元）以上的车型。我们希望哈曼旗下Harman Kardon、Infinity、JBL、Mark Levinson等各品牌能与各大汽车公司的不同车型契合，其中当然也包括中国本土公司制造的汽车。

记者：目前电动汽车的市场销售前景并不乐观，哈曼为什么会选择比亚迪电动MVP车E6进行合作？

Dinesh：绿色是企业的发展方向，也是现在全世界都在关注的话题。哈曼是唯一在汽车音响领域实现绿色科技的公司。汽车音响的耗能取决于设备规模，如多少声道、多少扬声器，目前的电动汽车需要在保证顶级音质的同时有效降低能耗和热量生成。哈曼的GreenEdge?音响系统能做到如此，使汽车音响能耗仅为同行产品的三分之一。这也是比亚迪－戴姆勒选择哈曼为其第一款电动汽车提供品牌音响解决方案的原因。

记者：您1994年就到了北京，为当时任职的ABB集团拓展中国和北亚的业务，您认为什么是外企在中国成功经营的关键？

Dinesh： 第一，必须引进一流的技术和产品。第二、在中国的公司高层必须是真正“了解”中国的人，最好找具有国内外工作经验、非常熟悉中国的商业环境、值得信赖的中国人。第三、中国区负责人必须直接向全球CEO汇报进展，以保证公司发展方向不偏离。第四、必须与当地政府及社会保持良好的关系。例如哈曼和东南大学签署了一项备忘录，每年向他们提供不低于150万元的研究经费。第五、公司要长盛不衰，必须要有忠心耿耿的员工。不是忠于公司领导，而是忠于他们自己的事业和工作的公司。因此在发掘和聘用人才之后，还要给他们培训和提高的机会。

中国市场确实具有很大的挑战性，我们遇到了很多困难。但哈曼提倡“改进”，遇到了挫折，找出原因，继续努力，从风险中找机会。3年间，哈曼在中国的销售额从1500万美元增长到2亿美元，这样的速度是外企中罕见的。这是因为哈曼的中国团队正确地贯彻了上述五点。

记者：能谈下哈曼的企业价值观吗？

Dinesh： 哈曼的企业价值观首先体现在对员工的尊重和培养上。我们不会让11000名员工中任何一个人感到自己是不重要的。职位当然有高下，如果意见不合，可以争论，要充分尊重每个人的想法。哈曼会根据员工的能力和贡献进行培养和奖励。第二是诚信，这是企业获得长期成功的关键，也是中国政府和消费者对哈曼的要求。第三是公司运营的速度及透明性。这要从我本人做起，公司决策、行动的每一环节都要迅速，一旦有错误发生，要尽快纠正。同时，及时沟通是必须的，领导者必须向各地区分公司充分阐明战略步骤和方向。

记者：您在2008年年中启动了Harman的Step Change项目，实现了每年数百万美元的成本节约，能介绍下这个项目吗？

Dinesh： Step Change是一项可持续节省永久性成本的项目，三、四年前，哈曼的一些商业策略缺乏效益，造成代价昂贵的浪费。公司的生产部门都设在美国、德国、瑞士，甚至在好莱坞还有工厂，这些都是不合理的决策。之后我们进行了纠正，开始在中国、匈牙利、墨西哥等具有成本优势的国家迅速扩建工厂和研发中心。这使哈曼节省了4亿美金的永久性成本。此外，推行Step Change项目也使哈曼员工将节约观念贯彻到每一个工作细节上。