五星电器连锁商场品牌董事长汪建国访谈

投资标的

市场要足够大，商业模式必须领先，还要有优秀的管理团队。选人很重要，主要看他们有没有强烈的成就事业的愿望、热情和足够的信心

记者：五星控股如何选择并决定投资标的?在决策以及决策实施过程中，你们又如何防止和避免投资风险?

汪建国：企业家的价值在于把复杂问题简单化。投资的项目，市场要足够大，商业模式必须领先，还要有一个优秀管理团队，这几个你没有就别做。要学会放弃，有失有得，好多项目我都放弃掉了，五星电器就是大放弃。

我们对投资很谨慎，做投资避免风险是第一位的。决定投资标的前要思考：“我是谁?我有哪些优势?我有哪些不足?我究竟想干什么?我擅长做什么?我不擅长做什么?要干到什么程度?通过什么路径?”这些问题要反复问，必须清晰。不能盲目干，干到哪里算哪里要吃亏的，这是我以前的教训。现在对我投资的这些企业，我都这样要求的。

记者：你重出江湖仅两年左右的时间，但五星控股旗下已有8家公司，业务领域涉及五大板块，战线是否拉得过长?你们如何避免重蹈某些企业因快速膨胀而失败的覆辙?

汪建国：其实，我们的路一直走得小心翼翼。我的战线拉得并不长，五大业务板块是有机组合。而且做实业投资相对风险小一点。

我们集团有比较严格的董事会制度，重要投资必须经过董事会讨论批准。但关键还是召开董事会前的论证，我们的做法是请第三方，例如调查公司和策划公司帮我们做调查论证。我参股的云锋基金是由马云、史玉柱等几个中国顶级企业家组建的一个投资主体，他们都是智慧型的人物，和他们在一起可以开拓自己的思路和视野，有助于做大自己的事业。

记者：你又是如何物色和组建管理团队?

汪建国：根据我的经验，组建管理团队要搭班子，站在一定高度进行组合。配班子的过程中，除了考虑备选对象的专业性，最主要看他们有没有强烈的成就事业的愿望、热情和足够的信心，而不是单纯看文凭。人品也要考虑，还有性格。我有一句话，品德和性格决定命运，胸怀和能力决定事业大小。企业一把手的胸怀是我考察的一个重要内容，品德和思想意识不好的人千万不能用。而且做零售连锁企业一定要人才辈出，快速培养人才。

搭好班子后，我还要给机制，孩子王的核心员工给他们一定股份，但他必须掏真金白银买。贸易板块我不是给股份，是设定目标给激励机制。

记者：职业经理人应该怎样处理“掌柜”与“老板”的关系?如果职业经理人的想法与老板有差距，该怎么办?

汪建国：职业经理人首先对自己要有一个正确的定位，满足股东利益是职业经理人的第一要素。企业要让顾客满意，职业经理人要让老板满意，要把实现股东价值作为最主要目标，如果这样定位的话，职业经理人与老板的关系就好处理了。

当职业经理人与老板的意见发生分歧时，对老板在方向和战略层面的决策要服从，对于操作层面和经营层面的事情，职业经理人应该发挥自己的重要作用，有不同意见时要说服老板，但不是反抗老板，要有道德底线。老板也要有胸怀，要发挥职业经理人的价值。

关注行业

投资组合中，要将急功近利的事情与长远的投资结合起来，将商品经营与资本经营结合起来。我尤其看好儿童用品、老年人和有钱人这三个市场

记者：从五星电器套现后，你为什么将孩子王和好享家作为投资重点?近两年，母婴童用品市场竞争激烈，好孩子、红孩子等企业已抢占先机，孩子王如何实现自己的宏大目标?

汪建国： 离开五星电器后，我聘请专业调查公司对市场进行了调研，发现儿童用品、老年人和有钱人这三个市场好做。尤其小孩子的市场太大了，中国每年有2400万个婴儿诞生，如果把10岁以内的孩子计算在内，就是2.4亿人。家长们对这个群体很关注，他们的消费观念和消费方式也在转变，已经不满足于让婴幼儿吃饱穿暖，诉求很多，愿意投入。

我曾与红孩子的创始人以及好孩子的老总交流过，它们进入这个市场比我们早，但我们有自己的优势。好孩子是按照生产企业的思维搞经营，红孩子是互联网企业，更侧重于技术性的思维。我的优势在于具有连锁经验与零售经验的组合，并做过理论研究，母婴童用品和我原来经营的家电只是换了一个商品而已。目前看，孩子王没有风险，只是发展快和慢的问题。

记者：现在国家在高压调控房地产开发，你们为什么投入巨资加入这个市场?

汪建国：企业经营要坚持专业化，不要一心两用，但投资可以多元化。我为什么做房地产?因为我们现在的投资组合中，贸易和零售所占比重较大，从资源配置的角度考虑，一方面做些快速消费品，另一方面也得做些长线产品，将急功近利的事情与长远的投资结合起来，将商品经营与资本经营结合起来。

房地产投资开发确实已经很热，但根据我们做家电零售的经验，我们对房地产市场进行了细分，发现特色地产如高档别墅还有发展空间。很多开发商是以产品为导向，我们是以客户为导向。

五星电器得失

大的教训是比较保守，也没把发展方向研究清楚。但退出前，我觉得家电市场爆发性增长已经过去，家电零售连锁行业的格局基本形成，所以这个选择是明智的

记者：你与百思买的合作经历对现在的投资和经营管理有哪些影响?你在创办和经营五星电器过程中又有哪些经验、教训?

汪建国：百思买的经营理念是以客户为中心，对我确实有影响。我还曾请教百思买的董事长：“你们成功的秘诀是什么?”他告诉我，“就一个字，人”，这对我很有启发。

我在五星电器的时候专注于业务本身，在经营上做得不错，但在战略层面还有许多可总结之处。大的教训就是在企业发展过程中，没有把未来的发展方向研究很清楚，很多事情没有认真规划，常常是做一半看一半。那时我比较保守，企业发展到一定阶段没有去拥抱资本，总觉得外面的资本进来会稀释我的股权，这是五星电器后来与苏宁、国美拉开差距的根本原因。

五星电器本来是想上市的，但准备上市前夕，红筹股海外上市的文件突然发生了变化，在这样的情况下才引入了百思买。

记者：你既然引入了百思买，后又为何要退出五星电器呢?

汪建国：这几年行业变化很快，呈现三大趋势。第一，社会资源向苏宁、国美、格力、美的等少数已经取得优势的企业集聚;第二，传统产业与现代产业，如互联网相结合;第三，经营综合类的东西必须要有规模，专业店必须要有特色。这三大趋势我在退出五星电器前就有感觉，现在已经很明显。

任何一个产品乃至产业的发展都有周期，家电市场爆发性增长的时期已经过去，同时家电零售连锁行业的格局已经基本形成。在研究了家电行业的产业链、未来发展趋势后，我选择了退出，现在看来，我这个选择还是正确的、明智的。

记者：百思买于今年2月关闭了自有品牌门店，它在中国失败的原因何在?

汪建国：百思买失败的最根本原因是没有选好带头人，它的经营模式本身并没有错。其首任中国区总裁吕维民和继任者杨得铭都不是搞家电的。吕和杨虽然都是华人，但他俩此前长期不在中国， 不熟悉中国市场，怎么来制定中国的发展战略?此外，百思买与工厂的对接性不好。百思买商场不设导购员，顾客获得的信息不完整，但工厂这头没有配套措施。

记者：最近有一种声音说，家电连锁业的好日子要结束了，因为卖场经营模式已成为消费者和供应商都想摆脱的“高价”卖场。你是否同意这种说法?

汪建国：中国家电零售业爆发性增长的时期确实已经过去，但并不意味着这个行业的衰退，它还在发展，还会有所增长，只不过发展速度没有这么快了。

由于成本驱动，现在一些家电卖场的毛利大了，赚钱也多了，这对零售连锁业的发展有些不利，这种状况带来的变化是超市、百货店经营家电的越来越多，工厂自建的专卖店也越来越多，电子商城日益红火。这些都会对家电连锁零售业带来冲击，也会促使连锁零售的毛利率趋于合理。