联创足浴盆品牌总经理赖伴来：出口企业应对危机有“绝招”

广交会成就企业发展之路

记者：你是做国内生产起家的，现在是国内最大的小家电出口厂商，是怎样的机缘走上出口之路并步步做大？

赖伴来：当着小老板自我感觉良好的日子一过就是三年。1996年，一个老乡找我聊天，我知道了“广州出口商品交易会”。老乡鼓动我，不如把产品拿到那里去吆喝，看看有没有人买。展位一位难求，通过关系，我带着部分产品试探性地寄放在别人展位上。展位在最不起眼的角落里，那些配件，不要说拿订单，连被人问津的机会都少之又少。

对比如此深刻，以至于18年后的今天，仍旧能清楚回忆起当时最羡慕的是中国电子进出口公司，展位客如云来，我暗下决心：我也要做出口。通过仔细观察他们摆放的展品，我发现对方只做出口代理，没有研发和制造，而这，也许就是我的机会。

这就是和广交会的“初次见面”。没有一个订单，头脑却掀起巨大风暴——走出去，方向就是做好研发和制造。

1998年，我终于在广交会申请到一个展位，为此请了公司第一个出口业务员彭琦，把联创牌2100型台灯放在最醒目的位置。当小彭在电话里报告争取到一个韩国人到布吉工厂参观时，我的第一反应是：小彭在吹牛。参观结束后，韩国人没有挑刺，留下了4万台的订单和冗长的清单，记录着韩方对产品每个细节的要求。订单虽大，利润却不超过3个点，没挣到多少钱，却坚定了做出口的信心。

自那以后，一年两届的广交会，包括非典和金融风暴时，联创都没有缺席过。

一个灯，一个摊位，联创坚持了好几年。伴随联创的产品目录逐渐丰富，从单一的灯到空调扇、电风扇、取暖器、搅拌棒、台灯、空气清新机、电热水器、厨房小家电、数码电子产品、移动通信、测量仪器仪表等，我们在广交会的展位也扩容到了14个，分电器和厨房用品两大类，出口额每年超过两位数字的增长。出口业务也发生了质的改变。以前，只是大同小异地为别人加工，现在，联创成为国内小家电科研实力最强的企业之一，旗下拥有12家企业，四大产业基地，是中国最早生产空调扇产品的企业和全球最大的空调扇产品研发生产基地；空调扇和超薄暖风机等国内销售第一，手持搅拌棒等出口全球第一。

不要表面文章 钱要进口袋

记者：如何获得大客户的持续合作，很多出口企业都有自己的独门招数，联创在这方面有什么经验？

赖伴来：在巴西，惠而浦是最大的家电厂商，进入巴西市场超过60年。在2003年找到联创之前，从没到过中国采货。现在，它是联创的出口大客户之一，每年采购1亿元以上的空调扇。而与这个家电巨头由最初互有好感到真正合作，花了两年时间。

起初2000万元人民币的试单合作不错，扩大量以后，对方提出赊账，我们不同意。他们找到我们作让步，提出货到9个月后付款。我们仍然没有接受。资金周转时间太长，小家电本身利润低，空调扇是季节性产品，一旦发生意外，给企业带来的可能是灭顶之灾。越是大企业，越是大订单，越要注意资金回收。

面对惠而浦的多次主动上门，我认为，自己做的东西，心里要有骨气，不好好研究产品，没有创新，人家当然可要可不要，你追得越紧对方姿态越高。相反，如果自己的产品过硬就有底气跟人谈条件，就有底气坚持自己的原则，也就是钱要进口袋，不要表面文章。做生意我只算自己的，不算别人的。别人挣再多，比我多得多，我只算我的那份。别人的风险我无法控制，自己的风险我一定把握住，不做没有保障的生意，不放弃原则赢订单，不管对方企业多大，口碑多好。

巴西气候炎热，空调扇是当地主要的纳凉产品。在派遣专门队伍研究了巴西的气候和当地人的审美特点、使用习惯后，联创为巴西市场度身开发了空调扇。就算跟惠而浦谈不拢，我一样可以把产品卖给巴西的第二大厂商。

惠而浦最终同意开30天的信用证，联创为其提供年超过20万台空调扇。我们的底气来自产品过硬的质量和创新。

千万元买来“信用证会诊”制

记者：你对资金看得很紧，在这方面从来没有吃过亏吗？

赖伴来：最大的一次（吃亏），企业几乎走到破产边缘。

2005年，我们接到韩国企业25万台打蛋机的订单。由于对信用证条款不清楚，被蒙得很惨。其中，一个条款写明，产品到了目的地后必须由对方再次验货。结果对方验货后挑刺，认为产品不符合要求。如果他们不付货款，企业也许就栽了，我主动找到他们，提出让利，几个回合谈判下来最终谈拢。我们亏本500万元，比原来亏少了，换来了企业的现金流。避开了灭顶之灾。

还有一回，同样是韩国客户。联创的空调扇到了韩国，对方并不提货。好在我们同时有做国内市场，而韩国家电市场和中国市场大致相同，公司把货重新运回国内，经过改装电压，在国内市场售出，收回了部分成本。最终亏了600多万元。

两个教训，都来自于信用证出问题。我们决定在公司内实行“信用证会诊制”，请专门人员同时、同地针对大订单展开分析，对信用证条款进行详细解读。形成了联创独有的大单信用证制度：不管再大的单，超过10万台，信用证必须分开开。比如，20万台的订单，开2个信用证，10万台订单结束以后，双方没问题，再做另外的一张单。

一支为广交会而生的队伍

记者：如何在广交会这样的大平台取得最大收获，一支专业的参展队伍是至关重要的，能否介绍一下联创的“广交会别动队”？

赖伴来：2003年非典，2008年金融风暴，国内出口企业面临前所未有的压力，很多企业取消或缩小了参加广交会的计划。向来一位难求的广交会，不惜主动降低展位价格以吸引参展商。也就是在那样的特殊年份里，联创扩大了在广交会的展位，发展了日本新客户，到现在，联创每年出口日本超过1亿元。

联创有一支专门为广交会而打造的队伍。我们参加广交会获得客户有两个办法。首先，业务员要会聊天。我们要求业务员一看到客户名片就要对其代表的企业、品牌等迅速产生反应：做什么的、规模多大、主要在什么市场、联创可能与其合作的范围是哪些。这一点，与许多展位上只是会讲外语的业务员是大为不同的。一番交流以后，业务员想办法拉他们到深圳工厂参观，每争取到一个客户到工厂，业务员可获相应提成。而实际上，到过我们工厂的客户，就算短期内没有合作，长期沟通下来，超过九成都跑不掉了。第二，每次广交会，联创都有专车等候在场馆，为第一时间引领客户到工厂提供便利条件。在生意好的年份里，几台车一天近十趟往返广深两地接送客户。

正是在非典那一年，联创在广交会上发展了三个日本大客户。

当时，很多海外客商不敢到中国采购。我们半年增加200万元用于研发人员及国内外销售人员出国拜访客户、市场考察、项目评估，让联创员工带着产品和想法去到客户身边，点到点面对面地沟通，半年里客户拜访率接近90%。不仅稳定了国际市场销售，还增加了海外客户的信心，实现出口销售24．6%的增长，针对欧美市场的疲软，新开发的南非和日本市场的销售额同比增长176%。

在2008年金融危机中，联创与供应商联手，提前10天给供应商结款，争取到他们的支持，对方可以在保证产品质量的前提下，降低材料成本。

这些行为看似会吃眼前亏，但在所有同行都困难的情况下，我觉得保住集团5000个员工有饭吃这个底线就有机会。进入小家电行业不难，难的是稳住，并从同行中跑出来。这需要很多人才，留住了人才，也就留住了持续发展的可能性。我在资金上谨慎行事，产品创新和调整人员结构方面还是愿意冒险。在金融风暴中，联创增加聘用的研发人员占比提高到5．9%，相应地，管理人员占比下降到2．1%。

这使得联创员工不乏奇迹创造者。例如，目前担任联创集团国外电器销售公司总经理的，就是当初的业务员彭琦，在2008年金融危机席卷全球的情况下，她带领大家创造了年营业额22亿，年度增长幅度22%的业绩。

客户信息是制胜关键

记者：对于很多出口企业而言，内外不利因素的叠加，企业正走到了生死攸关的时刻，要么活下去，要么倒闭。你有什么建议？

赖伴来：跟客户谈产品，对方总强调产品不如别人好，价格太高。这是出口企业普遍存在的难题，关键要把握客户的信息。如果采购商某一类产品的采购仍在增加，他再怎么说汇率改变，生意不好做，都不用太相信。我们只要展示实事求是的成本就好了。

国内各方面成本都在提高，刚开始的时候，出口企业也许会把这些成本百分百转嫁给客户，再后来，这种成本就要各自承担一半了。自己出的那一半，必须要从管理上要效益。如这样做到了，产品仍然卖不出去，就要看看自己的问题出在哪里，设计、质量、创意还是管理不妨把同行的同类产品拆开来研究，如果人家一个螺丝可以完成的工艺，自己用了5个螺丝，又怎么能抱怨对方压价呢？如果自己该做的做到了，对方还在抱怨，就不要与之合作了。

此外，尽可能地启动内需，发展国内市场，可以扛住而且化解出口业务在这个特殊阶段的许多压力，获得后续动力。