罗倍佳-法国赛博集团亚太区营销总裁介绍

人物小结：

这个夏天，罗倍佳和产品质量卯上了劲。

从6月底开始，罗所在的赛博集团在中国市场上全面召回15个型号的“好运达”电熨斗，原因是调温器可能存在缺陷，并导致部分熨斗底板温度过高。

然而，赛博在此次召回之前，并没有收到任何事故报告，召回的原因在于质量控制中心的检测，有缺陷的比例为百万分之十四。也就是说，在目前已经销售的25万台产品中，

只有3－4台可能存在缺陷。“我们希望告诉消费者，赛博是一个负责任的企业，好运达是一个负责任的品牌。”罗倍佳说。

这显然是一场借召回行动而上演的事件营销。可以想见，工商管理出身的罗倍佳对每一个可能的市场机会都尽力把握。

罗倍佳是赛博集团亚洲大陆区域的副总裁，主管大中华区、朝鲜、韩国、日本和蒙古的业务，但是他将近1／3的时间都在上海。

赛博集团是全球小家电领域的巨人，2003年全球销售额23亿欧元。而大家耳熟能详的飞利浦小家电在2003年的全球销售额不过21亿欧元。

赛博公司旗下包括特福、好运达等品牌在内的蒸汽电熨斗、电水壶、电蒸锅、咖啡壶、食品加工机和电炸锅等产品销量均位居世界第一。

但在中国市场上，赛博属下品牌的市场占有率仅排进前五，而且还是外资品牌前五位。

巨大的落差：

摆在罗倍佳面前的，是全球市场和中国市场的巨大落差。

罗曾很坦率地对媒体说，“你可能不知道我们，关于小家电你只知道飞利浦、松下这些品牌。”虽然赛博集团早在1994年就进入中国，1998在上海建立了其在亚洲的唯一生产基地，1999年成立了独资公司。

“没有人可以撇开中国去做生意，从来没有一个市场如此庞大和富有潜力。如此众多的人口分享统一的文字和统一的电源标准。”与此相应的，是赛博集团的殷殷期望：成为中国小家电行业的领导者。

具体说是，5年内赶超日本和韩国，使中国成为赛博亚洲地区的领先市场。

而目前的情况是，2002年赛博在中国市场的销售额为4亿元人民币，这个数字大约是赛博集团当年销售额的1.5％。

在罗倍佳看来，要完全达到总部的期望很难，“尤其是当人们只是远远地从几个数字来考察中国市场，如人口、增长率、城市人口的收入等等”。从这几个指标人们很难理解中国有着巨大的地域差异和行业差异。

但有一点是肯定的。“如果现在不在中国确立自己的地位，将永远错失良机。”

罗倍佳给自己，给中国市场定出的目标是，“品牌在今后3年内赢得消费者，就可以在中国市场占有一席之地。”

罗倍佳说这样的话，是有原因的。他说，“在过去的8年里，我们在日本和韩国这样两个很难拓展的市场都占据了主要的市场位置。”在此期间，罗倍佳担任赛博集团北亚区总监，负责日本、韩国市场。

罗倍佳于1982年加入赛博，至今他已在赛博集团工作了22年。“在这22年里，我先后被派驻到不同的国家，任职于不同岗位，学习了这个行业所涉及到的几乎所有知识，包括市场、工业、营销和管理方面的运作。”罗倍佳说，“这样的背景让我可以很好地理解差异的存在，正视差异，并且在差异中游刃有余。”

后合资时代：

罗倍佳来到中国之时，赛博已经在中国走过了一段最艰难的合资低潮。

1996年，赛博集团选择和国内著名的小家电生产企业上海红心合资成立上海赛博电器有限公司，进入中国市场。

但是，“合资企业没能有效地发展我们的品牌，尽管合作方还是红心这样一个颇具实力的企业。而且，我们主要集中精力于企业的重组以缓解财政上的压力，并没有从消费者的层面去进行品牌投资。因此，从品牌形象、知名度方面来说，过去几年我们确实没有取得特别显著的成绩。”罗倍佳认为。

赛博方面的有关人士回忆说，虽然合资之初，曾就在中国市场上以红心品牌还是赛博品牌销售进行过讨论；但由于当时合资厂主要作为生产基地，为赛博全球市场供货，产品主要用于出口，因此赛博方面并没有对中国市场上的品牌实施强有力的控制。事实上，合资厂在中国市场销售的产品都以红心品牌为主。

此后的几年间，合资厂生产的红心小家电在全国快速扩张，其经销商几乎遍布每一个省每一个主要城市，“欠完善的品牌规划结果是每个市场都做了，但很少有市场能取得绝对领导地位。”

1999年，赛博全面接手合资厂。当时的目的只有一个，就是尽快赢利。因此，“我们打破红心原有产品线的局限，开发了更多的产品。在过去几年中，我们一直在进行调整，对生产、内销和外销的各个层面，甚至连厂址也迁移了。”

经过5年的调整，上海赛博除了生产电熨斗外，还生产电蒸锅、电水壶、吸尘器、电火锅，同时罗倍佳还从集团在欧洲的公司引进一些其它产品在中国销售。

品牌拓荒：

2003年11月，特福电熨斗的广告出现在北京、上海和广州三地的电视里。广告的主角是一台被猫碰倒的熨斗，一直冲出家门，冲上大街，既突出其新型珐琅底板超滑的特性，又强调了一种永往直前的决心。

这是一个被公认的优秀广告，在它出现在三地电视里之前，早已随着“广告饕餮之夜”在国内广告界享有盛名。

“广告是一项花费巨大的投资，你必须知道怎样有效地利用它。”罗倍佳说。

据说，这个广告也是近10年来中国市场第一次投放电熨斗的电视广告。

在走出合资困境之后，罗倍佳开始着手在中国市场上打造赛博自己的品牌。据了解，与飞利浦、松下等公司的单一品牌策略不同，赛博实行的是子品牌策略。全球范围内，赛博目前拥有特福、好运达、万能牌和KRUPS四大品牌，还包括欧洲、南美、北美地区的一些地区品牌。

“在中国，现阶段我们先运作好运达和特福两个品牌，它们都将在各自的领域确立自己的地位。”特福品牌主要集中在厨房用品方面，而好运达品牌主要集中在家居和个人护理方面。

“首先我们不断进行产品创新，将新的技术和产品开发投入市场；其次我们在各类媒体上定期投放广告，给品牌和产品提供系统的支持，以扩大知名度；我们也非常重视营销活动和销售点的形象，一有机会我们都尽可能地重新布置我们在百货公司的专柜、展示柜和大卖场的售货架。”罗倍佳说。

事实上，除了过去10年赛博在中国市场浪费了时间和精力外，小家电市场本身的特点也使罗倍佳品牌拓荒的任务艰巨异常。