人物小结：

高维新，毕业于台湾清华大学材料科学工程专业。尔后就读于台湾政治大学工商管理学院，曾在IBM担任亚太地区金融业务负责人。1997年加入斯米克集团，1999年起任亚太管理培训中心的总经理职务。2009年成为斯米克总经理。

批判者的眼光

高维新把CEO形容为外表光鲜亮丽、内心忧心忡忡的一群人，虽然自信满满地掌着企业的船舵，在惊涛骇浪中向前航行，却始终需要关注船的哪一部分坚固，哪一部分薄弱。在2009年成为斯米克总经理时，他对面前的大船也来了一番审视。

作为中国陶瓷行业惟一一家A股上市公司，斯米克已经拥有相当雄厚的资本。多年对生产和质量的重视，使它在各种工程项目和消费市场都表现出了很强的公信力。上海世博会中国馆唯一指定供应商的身份，更使它在各方面获得肯定。虽然最近几年中国陶瓷行业产能急剧扩张，出现供大于求的情况，金融危机又打击了国外市场的销售，斯米克仍然保持了稳定的销售业绩。

但高维新用一个批判者的眼光来看它：“斯米克年轻，有活力，早期充满了中国民企的青春期特征，速度快，投资快，敢犯错误。但也正如大部分民企那样，做大之后，它不得不减速了。”他必须深思一个问题：为什么斯米克会成长得越来越辛苦？

高维新的履新因而具有一种临危受命的味道。说起来，他早已是斯米克集团中的一员，当1997年他离开IBM，拖家携口来到中国大陆，选择另一种生机勃勃、风险与机会并存的生活时，从零开始的斯米克吸引了他。斯米克是由民营企业家李慈雄、摩根士丹利及其它几家基金共同投资的一家综合性大型集团，除了瓷砖业务外，它还拥有能源科技、快速消费品等业务。在对众多产业的投资过程中，集团董事会发现，中国大陆极度缺乏有经验的经理人，为此，他们找到美国最好的管理、培训及咨询公司AMA，在中国建立了合资企业，涉足教育培训业务。1999年起，拥有丰富管理经验的高维新成为AMA中国区总裁，他花了10年时间，让这个合资企业的业绩成长了10倍，拥有了清晰的战略和丰富人才，并跻身中国管理培训行业前三名。

对这样一个培训高手，人们理所当然地期待着，他能为这个非常传统的产业注入新的活力。此时的中国瓷砖行业仍有机会，由于最近10年的快速发展，这个市场正处于混战，虽然有一些品牌脱颖而出，但谁也没有形成垄断地位。随着消费者日益成熟，行业人士认为，未来3～5年将是国内市场的整合期，经由一轮轮的较量和角逐，最后将由7～8家企业胜出。谁能定位准、坚持战略方向，并拥有强大的内部组织能力，谁在未来就能成为大垄断者。

“我们怎么做到下一个真正的跳跃？”新官上任的高维新自问，但他很快释然，“幸好还有IBM这样的公司做榜样！”IBM的经验告诉他：当一个公司清楚认识到它过去的战略轨迹错误了，就要勇敢地改变。

高端玩家

斯米克有非常大的产能设备，有分布广泛的渠道—284家品牌专卖店和89家建材超市，但谈到这个品牌代表着什么，人们却含糊其词。“这就是问题所在。”高维新找到让自己兴奋的东西，“检查它成长的过程，你会发现过去所有的预算和投入都在生产、研发上，过去10年里，我们根本没有在品牌上进行投资。”他觉得，是时候赋予品牌新的灵魂了。

从2010年开始，高维新便着手于斯米克的转型，使它从瓷砖生产商转变为服务商，这需要从内部的组织、人员的技能到产品方面全部改造。“讲的都是老话，真正要做起来，还真不容易。”高维新感慨。不过对于将管理视为毕生爱好的他来说，工作的动机永远在于挑战和冒险，否则就失去了乐趣。况且，他的长处也是管理能力，“李慈雄先生的长处是把握投资方向，我的长处是把一个公司经营成我要的样子。”

高维新始终忘不了IBM那15年给他带来的改变。在台湾政治大学工商管理学院毕业后，1987年，他加入了IBM，从销售部门做起，开始了自下而上的内部成长，最后成为IBM亚太区金融业务负责人。他有幸经历了蓝色巨人从硬件商完全转型到软件和服务商的过程，在如此巨大的改变中，由于重视人 ，懂得建立自己的企业文化，内部管理体系很严谨，重视客户的需求，至今它仍维持着巨人的形象。“光这些事，一个年轻人能够经历并锻练，已经非常幸运了。”高维新说，“那时我就开始知道，噢，原来一个好的企业是这么炼成的。”

由于有一个良好的环境让他去细细执行管理理念，经历成功和失败，知道分寸如何拿捏，高维新在斯米克的改革才能一步步落到实处，环环紧扣，面面俱到。改革的重点是针对每个市场进行细分与精耕，首先是在主品牌斯米克下，新设高端副品牌巴洛克、中端副品牌香格里拉，接着是从满足客户深层次需要的角度，挖掘每个品牌所代表的含义和价值。

其中高端市场最受高维新重视，“一年前，我们发现有一个市场斯米克根本没碰过，那就是高端。”而在消费力举世瞩目的中国市场，高端机会已不缺乏，对瓷砖产业来说这个市场才刚刚开始，问题是谁能拿走份额，如何去拿。

一年后，位于上海最昂贵路段的巴洛克旗舰店顺利问世，这也是斯米克在认准方向后的发力之作。仔细研究后，高维新将巴洛克品牌的特点定义为：以精致的产品、服务及营销手法，迎合中国富有阶层日新月异的品味。这个品牌无疑借鉴了时下流行的“泛家居”概念—将各种跨界产品集中于一个空间，进行一站式销售。只不过，高维新在这个概念基础上找到更有趣的做法，他直接以风格为卖点，“我们的服务已脱离了自己生产的产品，而是帮高端客户去组合各种材料、各种品牌，重点是突出时尚风格。”确实，站在展厅里，你会发现，消费者可能不再挑选单个产品，而是把某种风格的客厅或浴室全盘搬回家。

为了提高这个品牌带给客户的真正价值，斯米克吸引了很多新的人才，这些人才不再来自于瓷砖业，他们原来属于快速消费品、化妆品等行业，高维新认为这些人对消费者的需求有着本能的直觉。而巴洛克不同展厅的设计也完全由跨界设计师来完成，他们是斯米克在全球各地寻觅的顶级高手。

“这样一来，所有知道斯米克的人都会觉得耳目一新，所有要装修的人都会到这里来走一圈，这对我来说已经赚了，巴洛克这个名字已留下了痕迹。”高维新兴奋地说，他希望斯米克所有的合作伙伴、经销商及行业朋友都能明白，公司的战略已真正转向市场。他表示这个项目已得到合作伙伴支持，“我们最大的战略伙伴是意大利古老的瓷砖企业圣奥古斯汀，他们对巴洛克旗舰店叹为观止，一点也不在乎自己的名字能否被标示出来。他们愿意和我们一起成功。”

而他更大的目的，是让斯米克所有员工认识到什么是品牌和高价值的服务，“我们就只缺这么一项能力了，这个能力如果补上，中国潜力巨大的高端市场对我们来说剩下的就只是投资。”

用行动赶走彷徨

高维新的计划是在10年建成10个巴洛克专卖店，它们主要分布于重点城市。“巴洛克要经过一段时间的培育才能盈利，但在这过程里，我们能够弄清楚市场高端在哪里。潮流永远是高端主导的，找到时尚卖点，我们的中高端和其它产品也能很清楚地跟随这方向。”他表示随后斯米克也将逐步改装它在全国的284家专卖店，以迎合中产阶级的需求。

过去10年高维新醉心于管理理念研究，现在，这些理念开始落到实处。但变幻莫测的环境总会给理论带来冲击，何况高端瓷砖市场正面临着一场激烈的肉搏战。行业微薄的利润使众多品牌都把希望寄托在高端领域，去年6月诺贝尔已经在上海开出了其高端系列旗舰店，一些意大利、西班牙品牌也开始抢滩中国高端市场，斯米克能否顺利冲出重围？他是否惧怕冒险之后的失败？对这个问题，高维新的回答很玄妙，“Action is power，我会用行动来赶走任何焦虑与彷徨。”

事实上，高维新不是没有失败过。刚到斯米克工作时，他被派往管理集团新投资的一个工厂，虽然花费很多心思，那个投资仍然大败，以工厂倒闭而告终。第一次，高维新产生了信心危机，“我想，糟了，一上来我就不成功。”焦虑中的他彻夜不眠，心中不停地问自己“为什么”。

但最终，他战胜了自我，方法就是行动。他把自己投入到下一步工作中去，渐渐地，他重新找回了动力和自我，同时也对失败有了更清醒的认识，“问题在于我并不真正了解当时的国情，不了解合作方的企图，而想当然地做了我认为是对的事。”他把那一次经历视为很好的学习，此后他的培训课程里又增加了一个内容—西方的管理思想必须要落地在本土的文化层面上，简单的汉化是无法成功的。

强大的行动力使高维新觉得，通过经验积累和不断的学习，他能把斯米克带到另一个高度，“确实，我根本不懂产品。但这是个讲究美的行业，而通过学习，我已经知道哪些是美的，哪些是潮流。再加上选对的人，在大家的默契之下，就能把事情做下来。”