亨达皮鞋品牌董事长王吉万访谈
十一届三中全会后邓小平提出“以公有制为主体，发展多种经济成份”的思想突破，民营经济在解放和发展生产力大潮下兴起。国家开始允许个体经济(个体工商户)发展，雇工超过7人的则称为私营企业。
做第一批吃螃蟹的人
新中国迎来了成立后的第一次下海经商浪潮。对于沿海开放城市的年轻人来说，这一年可能是个骚动而激动的年头，“我们下海吧”，正成为流行语；
历史的巧合是，这一年，王吉万开始在家庭作坊里做皮鞋。不过，当时，他还是即墨市农牧局的合同工。在上世纪80年代的计划经济时期，能成为一个合同制工人是需要指标的，应该说，王吉万当时的工作相当不错。
一年后，王吉万毅然辞掉了合同制的工作，专心做起了皮鞋生意。回想当年的决定，王吉万说，那是个冒险但明智的决定。他没有听家人的意见，他敏锐地感察到随着经济的逐步放开，市场拥有着巨大的需求。家人的担心：失去稳定而体面的合同工工作值不值？鞋厂能不能做好？这些问题对他来说，只有一个答案：我一定能干好！王吉万说，我确实模糊地感受到了历史脉搏的跳动，虽然我是农民的儿子，但是从高中毕业到参军，我强烈地感受到了党和国家经济政策的巨大变化，我相信这就是机遇！
成了亨达的起点年。一台缝纫机是亨达最现代化的设备，十多个工人是亨达全部的员工，860元是亨达所有的资金。
老板要亲自工作，直到现在，王吉万还笑说，自己会钉鞋跟、剪裁鞋样这两道工序；夏天昼长夜短，他一天只睡4个小时；一年365天，他天天夜战，“产品供不应求啊！”
改革开放之初，由于在计划经济条件下，市场运行僵滞，流通渠道单一，供应仍显短缺，不少重要商品实行有计划的凭票证限量供应，此时，民营经济的发展起到了为国有经济“拾遗补缺”的有益补充作用。市场的巨大需求为亨达集团的起步发展奠定了良好的基础。
一开始做鞋，王吉万一家人就在技术上精益求精，因为他们知道，没有质量保证，就会砸了饭碗。因此，鞋子一生产出来就被即墨市场上的商贩看中了。商贩们把鞋拿到市场上一卖，很下货，于是赶紧登门讨价还价，最后谈到20元一双，产多少要多少。王吉万一算账，20元一双，有一半的利润，就一口答应下来。开始，他们每天只能生产几双鞋，后来不断地招工、扩产，日产量达到几十双，几百双，可是产品仍然供不应求。不久，青岛的一些大商店也来进货。第二年，他们的产品就卖到了外省市场。
1988年，王吉万乘势而上，迅速扩大规模，在城镇驻地建起了工厂。但是去工商局注册“亨达”商标的时候，他却遇到了没有想到的麻烦。原来，“亨达”商标被四川省一家制鞋企业抢先注册了。开始，王吉万没把这当回事，索性重新注册了一个“贝亨”商标。谁知，“贝亨”鞋摆上了柜台，消费者却提出了异议：“‘贝亨’是不是‘亨达’？”消费者的疑惑直接影响了市场销售。
这件事对王吉万触动很大，由此他看到了品牌的作用和力量。于是，他当机立断，作了一个惊人的决定————去四川买回商标！在与四川的厂家接触中，他获知这家企业濒临破产。可是，当他提出收购“亨达”商标的时候，对方却要价很高，等谈到了30万元的时候，就死不松口。当时，王吉万的鞋厂年利润只有100万元左右，但是他毫不犹豫地出资把商标买了回来。
王吉万在那个年代就如此重视品牌，不能不让人叹服他的战略眼光。强烈的品牌意识常常会促使他做出超前的决策。比如说，早在上世纪90年代，他就主动让位，公开招聘能人包括有博士学位的人当“老总”。
在企业快速发展的过程中，他一直坚持把绝大部分收入投入到广告宣传和品牌推介中，多的时候，一年的投入就是几千万。结果就是鞋子产销量连年翻番的增长！
他不惜出巨资从意大利引进世界一流的制鞋生产线，从工艺技术上提高产品档次。他宁肯丢弃部分经济利益，坚持与世界鞋业强势企业搞合作，在合作的过程中了解和学习自己所需要的东西，借智、借力、借势发展。例如他控股的法国国际品牌发展有限公司，就荟萃了法国、意大利、美国和中国香港等地的许多产品设计和市场营销策划专家。亨达集团成功推向国际市场的阿迪丽娜、可劳迪、动力足等品牌皮鞋，靠的就是这家公司的智力支持。
他这样做，目的只有一个，就是要丰富“亨达”的内涵，创响“亨达”的牌子，把“亨达”做成中国的“耐克”。他说：“耐克靠一张牌子，整合和利用了全世界的资源，赢得丰厚的回报。‘亨达’应该向这样的‘高师’学习。”
论及“亨达”的“裂变”，王吉万幽默地说：“企业到今天，我的贡献最小，因为我至今还没有学会做鞋呢，但我做出了最大的努力———学会领导做鞋。”
小商谋利 大商谋道
“改革开放以来我们取得一切成绩和进步的根本原因，归结起来就是：开辟了中国特色社会主义道路，形成了中国特色社会主义理论体系。”
——这是十七大报告中一句重要的论断。如果这句论断套用在亨达身上，同样恰如其分。亨达发展到今天，归结起来就是：开创了独特的“亨达模式”，形成了“亨达特色”的企业发展理论体系，或者说是企业哲学。而这，也是亨达25年真正的赢之道。
大商谋道，小商谋利，优秀的企业必定有自己的一套企业哲学。企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论，辩证唯物主义思维始终贯穿其中。企业哲学的三大命题：即“是什么，成为什么”、“为什么存在”、“如何存在”，也就是企业愿景、使命及核心价值观这三个概念。
企业哲学的形成和发展与企业家是密不可分的。亨达集团董事长王吉万又是一个怎样的人呢？他的企业发展思想来自哪里？
有人曾这样评价王吉万的为人——“真、直、实、善”。几年交往下来，发现的确如此。去年五一劳动节前夕，我进入亨达在即墨的生产基地，连续三天实地调查工人的工作和生活状况，最后形成了《亨达内幕》一文。亨达的劳动关系非常和谐，员工对亨达及王吉万感情之深超出想象，特别是一些老员工，还清楚地记着当年创业时的情形。
记者圈内的朋友常说他是性情中人，连他都说自己没有“城府”，没有企业家的架子。我曾两次参加亨达厂庆活动，看到王总登上主席台，首先要给在场员工深深地鞠上一躬，讲话时总是情绪有些激动，语速明显变快。王总说：面对台下黑压压的工人，他心存感激，甚至控制不住自己的眼泪，这些工人是亨达最宝贵的财富啊！与人交往时，王吉万看上去也没有什么架子。坐在公司总部的茶室里，他非常愿意倾听“局外人”的意见，愿意了解一些新观点新事物。
王吉万每天的工作无疑是繁忙的，但让人想不到的是，还会隔三差五舞文弄墨一下。相信很多人看过王总在2008年《招商周刊》上的企业家个人专栏，每月一期，专栏题材广泛，不仅有企业经营管理心得，也有社会热点分析，还有个人人生感悟。就凭这一点，就为亨达扩大社会影响力增分不少。据记者调查，王吉万在《招商周刊》上的个人专栏已经拥有了为数不少的固定读者。他们说，相对于专家学者，企业家开专栏还是个新鲜事物，并且经常能联系自己的企业实际，文章好读耐读，比较有说服力。
除专栏外，在2007年年初，王吉万董事长就已经开辟了自己的搜狐博客和新浪博客当初，记者朋友曾笑言要看看“红旗到底能打多久”，但是两年来，这块网络平台不仅坚持了下来，而且随着博文的不断上传，社会影响力与日俱增。如果在谷歌上输入“亨达王吉万博客”进行搜索，会出现199000条查询结果。如今，王总每天必须上网，必须到他的博客上转一转，这已经成为了习惯。
亨达总部搬至青岛市中心已经六年了，王吉万坦言这是他境界提升、思想变化最大的六年。写专栏、开博客、读北大EMBA、参加高层论坛及其他社会活动等，他的精神世界从未像今天这样充盈且不乏激荡，他的视野半径从未像今天这样开阔且不乏细节。
王吉万说，他的思想来自于市场来自于消费者。早年，他和家人一起没黑没白地缝制皮鞋，并到各个商场送货。如今，亨达在全国拥有3000多家专卖店和店中店，三分之一产品出口，营业收入达13.2亿元。他的企业发展理论、经营管理思想凝聚着25年的心血和智慧。同时，他的思想来自于学习，如果不读书不看报，迷信经验主义，亨达也不会有健康发展的今天。
学习是企业的核心竞争力
从开学的第一天起，他不管工作再怎么忙，始终雷打不动地去上课。他不但自己读，而且让公司所有高层成员都去读。
现在，王吉万正在读北大的EMBA。几年以前，他也读过同样的课程，只是当时不是他自愿报名去读的，而是别人“动员”他去读的。因此交上钱、报上名后，他没有认真去上过一节课。但是，这次不一样！这一回可是他主动提出要上学的。从开学的第一天起，他不管工作再怎么忙，始终雷打不动地去上课。他不但自己读，而且让公司所有高层成员都去读。为此，他专门主持董事会做出一个决定————集团出资3000万组建学习基金，每年至少花掉200万用于职工上学、培训；公司所有高层成员在2年内EMBA结业，中层管理干部2年内完成MBA学习，基层所有员工在2年内完成岗位培训，持证上岗。
王吉万突然重视起学习来，原因很多。
一是“亨达”现正处在从产品经营向品牌运营的转型期。传统的管理模式和经营机制遇到了挑战，而要建立起现代化的管理、经营体系，必须要更新知识。二是如今“亨达”的生意已经冲出国门，走向世界。他们在俄罗斯注册成立了中国亨达(俄罗斯)国际贸易投资有限公司，在美国、意大利等20多个国家和地区建立了分公司和办事处。企业在全方位与国际市场的接轨中，所面临的一切问题都和国内情况有了很大的区别。所以必须要学习国际化的营销思路和管理经验，学习国际贸易的游戏规则。
“只有不断学习，不断‘充电’，才能适应形势的发展。”他深有感触说：“学习能力的竞争，已经成为品牌企业之间最严酷的竞争。”
王吉万不仅是一个乐于学习的人，更是一个勇于实践的开拓者。在他的领导下，“亨达”发生了日新月异的变化，由过去单纯抢占国内市场转变为依靠国内和国际市场的两条腿走路，由主要依靠社会代理销售转向自己建立销售网络。目前，他们在广州、温州、成都、泉州等中国皮革前沿城市都建立了研发生产基地，在全国建立了3000多家专卖店和店中店。“亨达”，这艘中国制鞋产业的巨舰，正在向着“建百年企业、树世纪品牌”的宏伟目标挺进。
“夕阳”还是“朝阳”？
有很多人质疑“中国制造”，在反倾销、汇率调整、劳动力成本上升、资源紧缺的压力下，中国鞋业还能有发展空间吗？甚至有人将中国鞋业定性为夕阳产业。
王吉万：如果非要用“朝阳”和“夕阳”来定性的话，中国鞋业不但不可能成为夕阳产业，相反它实在是一个充满广阔发展空间和发展潜力的“不落的太阳”。
全球的消费市场看，目前欧美国家最大的奢侈品市场恰恰就是服装、服饰类行业。在意大利，一双精致的奢侈品男鞋价格高达1500美元。美国福布斯评选出的全球最奢侈的皮鞋价格从700美元到2000美元，都不乏广泛的追捧者和消费群。像亨达研发的“太空透气防水鞋”正是根据市场的需求而研发的，它将国际超前的航空服饰技术运用于鞋类生产，用超细纤维及纳米、抑菌技术，达到了高温环境下连续穿鞋一个月不臭脚、不伤脚的技术水准，目前这项技术产品已成为许多国家军用装备的必需品。与IT等行业不同的是，中国鞋业无论在生产工艺还是专利技术，都拥有绝对的自主权和使用权，这无疑是为中国鞋业的未来发展预设了一个巨大的利润空间。拥有核心技术和工艺，再加上中国无限潜力的市场空间，我们有理由坚信中国鞋业将是永远的“朝阳”！
“家族化”≠“家族制”
有人说，按照现代企业制度来衡量，尤其是比照上市公司的标准，家族制企业难做百年企业。而亨达从家庭作坊起家，股份制改造完成后，现在董事会成员中也是亲属居多。
王吉万：我认为亨达是一个家族化的企业，而不是家族制企业。有数据显示，世界500强企业中有40%是家族企业，在美国90%的企业是家族企业。像沃尔玛这样的知名跨国企业也都是家族企业。为什么如此多的家族式民营企业反而保持了蓬勃的发展生机呢？其中很重要的一点就是，家族企业由于亲情所形成的牢固性和决策的一致性，反而成为企业得以基业长青的保障。
当然，“家族化”并不等同于“家族制”，家族企业要想实现长远发展必须实施现代企业制度，依靠科学的现代经营理念和有效的流程制度来进行运营，在企业经营中不搞私利、不讲私情，企业运转靠流程而不靠个人指令，人才任用看能力而不看关系，经营决策靠民主而不靠独裁。这是现代化的家族企业写照，更是家族化企业要实现百年基业的“金科玉律”。在企业经营中“家族化”不可怕，可怕的是丧失底线的“家族制”、“家长制”做法。
企业家要经得起诱惑
很多时候，任何一个企业的持续发展不是高歌猛进的结果，而是抵制诱惑、控制风险的结果。
改革开放30年来，很多成为先烈的企业不是被外界逼死的，而是被形形色色的诱惑戕害的。在追求企业规模的诱惑上，这些好大喜功、强调以规模制胜、崇尚大跃进的企业无一例外地导演了一个共同的结果：企业之船最终被市场大潮吞并。
孙子曰：谋无术则成事难，术无谋则必败。王吉万在公司内部一直坚持，规模不是生产力，也不是核心竞争力。扩大规模类似捕鱼撒网，不是撒得越广或用更大的网才能收获，而是要到有鱼群的地方作业。没有鱼群，撒再大的网也是竹篮打水。王吉万25年雷打不动，在如何抓牢客户上大做文章，在经营客户资源的同时，想方设法了解顾客想要什么，哪里能够找到他们并以产品和服务说服他们，以最有效的方式满足他们的需求，这就是亨达战略。
企业生存环境周围形形色色的诱惑可谓风景旖旎、秀色可餐，规模、利润、机会、多元化、鲜花、荣誉……但这些诱惑多是绵里针，在你得意忘形的时候它们往往露出最狰狞的面目迅速吞噬你。对于你不太胜任的领域，要尽可能花费最少的力气，王吉万自称做鞋匠是命中注定的，除了做鞋无其它爱好。在王吉万的眼里，因为抗拒诱惑，他丢失过荣誉和鲜花甚至财富，但却收获了社会价值和顾客的满意度，这成为他一辈子坚持着的梦想。
早年，亨达曾经有做加法的冲动，原因是周围几乎所有的企业都千方百计地去染指暴利的地产行业，这与它做一双鞋所耗费的精力多不了多少。但王吉万却在董事会上定了一条规矩：加法好做，但只有做减法才适合亨达，乘法不行，除法也不行，除了制鞋事业，其它都不是我们的强项。顶住来自外界和市场种种艳丽的诱惑，亨达从25年前一台缝纫机、十几个员工、860元家底起步，今天成长为中国驰名商标、中国名牌产品、中国十大真皮鞋王，中国最大的鞋业集团之一。
25年能专注地做成一件事，在中国企业家圈子里可谓凤毛麟角。很多人成为温水中的青蛙，绝大多数是诱惑惹的祸。专注是高成本的处事态度和思维方式，高成本意味着坚持不渝的信仰，沉着冷静的科学态度，且跟着顾客需求的变化固执地去满足这种价值上的职业精神。王吉万坦言亨达正在收获坚持专注的硕果。他认为，专注的价值不在于今天能够做成一件事，而在于持续地改善，持续地增长，持续地满足需求。一个人或一个品牌有了持续的专注，就有了独自掌握和占有资源的能力，也就有了领先于别人的DNA。时至今日做减法致胜的案例却多于做加法的，多元化的聪明却往往败给专注的愚蠢，就说明了专注的价值。
当你求达你的高度的时候，你将想望，但要只为想望而想望；你应为饥饿而热望；你应为更大的干渴而渴望。25年可做很多事，但要一直做一件事，你就必须承受痛苦拒绝诱惑。王吉万这样说也这样做，25年的品牌经营让亨达赢得了社会尊重，亨达因品牌而熠熠生辉。
王吉万的"家文化"
企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。（王吉万语）
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。在亨达，一种他们称之为“家文化”的浓浓气氛在内部流淌。我们看亨达的“家文化”，实质是企业用一种“家”的概念沟通其与员工的关系，让员工有一种家的归属感、成就感，从而更好、更多地为企业创造自己的价值。
2007年１月１日午后，尽管天气阴霾、寒风袭人，但“海联大酒店”会议厅内春意融融，欢声笑语，五十多位青年男女欢聚一堂。掌声、笑声、喝彩声此起彼伏，热闹非凡。在热烈的气氛中促进参与者彼此间的交流与沟通。
这是青岛亨达集团为自己的内部员工准备的“元旦之约”青年联谊会。
像这样的活动，亨达集团经常开展。20多年来，亨达的管理者深谙一个道理：企业就是一个家，企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系，员工就是家庭的成员。有了这种关心，员工就会以企业为家，双方为共同的目标一齐使劲。
亨达在“建百年企业，树世纪品牌”的感召下，用自己的企业文化，以文化关爱员工，让企业有了一种凝聚力，这种文化，亨达用自己的话定义为：和谐的“家文化”，这才是对员工的最大慈善。
把员工当作子女
把员工当作子女不不仅仅在于保障员工的最基本权利，而是让员工参与到企业的管理与决策中来，融入到企业“大家庭”。
2006年3月，在青岛召开的市创建知名品牌总结表彰会上，亨达集团当场宣布将政府奖励企业的“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的300万奖金全部用在企业学习型组织的打造上，用于整个集团公司后备人才力量的培养和创新的奖励上。利用这部分资金，亨达送出了18名企业员工就读北京大学在青岛举办的EMBA班。本次输送员工参加EMBA学习是亨达集团第二批由企业出资培养的EMBA学员。
北大EMBA班在青岛的协办单位西格玛管理咨询机构负责人说，目前在青岛如此大规模、高规格、有计划地组织员工参加EMBA系统学习的民营企业屈指可数。
亨达集团董事长王吉万介绍，根据员工学习情况，亨达还将陆续选送优秀员工“进修”，争取在两年内中层以上人员全部实现MBA毕业，为企业的持续发展提供人力资源保障。
在亨达，不提倡杀鸡取卵的过度用人方法，而是把培养人、挖掘他们的潜力作为企业文化的一部分，就如同父母培养自己的子女。
2006年11月29日，山东省总工会宫详宏部长率领的“省劳动关系和谐企业”评定小组，对亨达集团的和谐企业文化建设给予了高度评价，亨达集团实施的法制化与民主化相结合的管理方式是促进企业和谐化建设的宝贵经验。
亨达在23年的企业发展历程中，始终坚信“经营企业的关键是经营产品，核心是经营好员工”，公司不仅严格执行国家《劳动法》的规定，与所有员工签订规范的劳动合同，还成立了工会及妇女代表大会，代表工人与公司签订了女职工特殊保护专项集体合同及工资集体合同等多项合同，并严格监督合同的实施，切实保障员工的利益。为保障员工的身心健康，亨达集团通过了GB/T18001职业健康安全管理体系认证，并每年定时为员工进行健康检查。
在加强制度化管理的同时，亨达在企业内部全面推行民主化建设，不但按期召开职工大会、专题研究会，还通过一报（亨达纵横报）、一刊（亨达杂志）、一网（亨达网）、一栏（遍及各子公司的宣传栏）、一箱（职工建议信箱）等渠道建立通畅的言论渠道，实现信息的及时反馈、意见的及时上报与实施，来自各层次的员工每月提出近百条建议与意见。同时，为了真正形成一个民主化的“大家庭”氛围，广泛倾听来自员工的心声，实现让员工“管理自己、监管主管、统管企业”的内部管理模式，亨达集团全面实施了“员工关系管理”，提高员工参与企业管理的能力，相继成立了由员工代表组成的八个小组，参与企业日常运营与监督。
这八个小组分别为干部监督管理小组、信息沟通小组、生活娱乐小组、工艺创新小组、开源节流小组、现场督察小组、学习小组和品质小组。干部管理小组主要是监督所有管理干部的日常行为和管理决策，并可使信息直达总经理，以实现监督与考核；信息沟通小组主要针对企业内部信息不畅的问题，做到听取一线员工的声音，并及时反馈给相关领导和主管部门进行解决，并同时处理好员工的情绪问题；生活娱乐小组主要负责员工节日活动以及业余休闲活动的组织、进行，丰富员工生活；工艺创新、开源节流和学习小组，主要负责征集创新、开源节流以及学习、培训建议和实施；而现场督察小组和品质小组，主要负责生产过程中品质的控制、现场管理等等。小组成员全部由一线员工组成，每周召开例会，收集意见，提出建议，并形成报告直接呈报总经理。
同时，亨达经常组织以员工为主体的各种活动，激发员工热情，丰富员工生活，真正体现了企业“员工为第一客户、把员工当作子女”的企业管理精神，由此全面提升企业的各项运营质量。
让员工实现价值
一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性、创造性才能得以充分发挥。
人的社会性决定了人的需要具有多重性，当生存已经解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了员工工作的目的不仅为了赚钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及实现自身价值。
实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划塑造，从有形中体现无形，用无形强化有形。
一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。
经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个集团，在全集团形成了浓厚的创新氛围，为企业经营工作的有序开展提供了良好的制度保障。
在亨达，每一位员工都对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有距可依，确立起企业技术创新主体地位，增强了企业技术创新的内在动力。为此，亨达将每年7月定为公司的“专利月”，在全集团范围内集中实施全员参与的创新活动，加强创新成果的市场转化。
建设没有草原的牧场
企业在获取利润的同时必须重视环境问题，建立一个人与自然和谐共处的环境，实现社会的可持续发展。其实在每一个企业创新的背后就是社会责任的真实体现。
王吉万：做鞋必须用皮料，整块的裁减一番，余下不少边角废料。这么好的皮料，就没用了？面对每天裁剪下来的皮料，我愁得几乎睡不着觉。于是开始思考：除了向社会提供合格优质的产品外，亨达还能奉献什么？
终于，经过几年的技术艰苦攻关，一项“皮革无缝粘接技术”在亨达诞生了。我们可以算一笔账：此技术如能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺，按照一头牛产皮量是40平方英尺，就等于饲养了5700万头牛，这可是一片没有草原的牧场。若按每平方英尺皮料价格为25元计算，年节约资金可达573亿元。
一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的应有之义。