宝硕管材品牌前任董事长周山访谈
认识宝硕集团是从认识宝硕管材开始的；认识周山董事长是从认识高伟民开始的。
高伟民，河北宝硕集团有限公司所属30多个企业之一——河北宝硕集团管材公司市场开发部部长，一个不到30岁的小伙子。因为广告事宜，我们与他接触并熟悉。从他那独特的宣传理念、勤奋踏实的工作作风以及对自己公司的一往情深，还有水利市场对宝硕PVC管材的青睐，我们意识到宝硕集团是一个了不起的企业，这个企业一定有一个了不起的带头人。
这种意识促使我们走近宝硕。7月初，我们专程到河北保定，参观并采访宝硕集团，专访了周山董事长。
独特的企业理念
一个成功与成熟的企业必然有一套成熟的企业理念。
河北宝硕集团是一家拥有30余个子公司、16亿元总资产，主营生产高档塑料包装材料、化学建材、农用塑料膜和多种化工产品的综合性企业集团，近年销售收人达到6亿元，实现利税63OO余万元，成为全国三大塑料工业生产基地之一，河北省30家支柱性企业集团之一。可是在十几年前，该企业还只是一个资产仅200余万元、年产值不足300万元的小型企业，生产的产品是普通农用膜。
人们不禁要问，宝硕集团成功有什么秘诀吗?让我们看看宝硕集团简介上的一段文字，或许能从中找到答案：
用户永远是正确的——周山
宝项集团企业精神：业绩报国 丰富自我；平等和睦 追求合理；
宝项集团的发展思想：结构集团化 资本股份化；产业多角化 经营国际化
宝项集团的管理思想：变要我做为我要做；变要我做为我要做好；用户是企业的第一上帝；职工是企业的第二上帝
宝项集团的管理目标：一流的设备 一流的技术；一流的产品 一流的管理
宝项集团经营宗旨：最低的价格 最低的成本；最优的质量 最好的服务
企业的理念首先是企业领导人的理念。宝硕集团的理念反映的是周山董事长的认识。我们就宝硕的企业精神与周山董事长进行过深入探讨。他认为企业是国家的经济命脉，把企业搞好就是报效祖国，从而丰富自我，实现自我的人生价值。
周山不是一个普通的企业家，他有远大的理想，他有敏捷的思维，他有广博的才学，他有实干的精神，他有平实的作风。这是他留给我们的印象。在结束采访时，我们听说，周山被评为河北省十大优秀公仆之一。
宝硕集团的成功实际上是观念转变的成功
宝硕集团起初生产的农用膜，技术含量低，是一个费力不赚钱的行业，每年产量很大，销售收入不少，但盈利不多，企业发展缓慢。是守摊，还是寻求更大的发展?是主动寻求发展，还是等靠要?
周山认为，这是一个观念问题，他说，我国的改革是从农村开始的，农村实行的生产承包责任制效果非常明显，但从80年代中期开始的城市经济体制改革却遇到了很大的困难，主要是国有企业缺少活力。其实，国家这十几年来不断放权让利，实行政企分开，可以说给企业的权利差不多都给了，国有企业不应该搞不好。关键还是一个转变观念的问题，观念不转变，就是政府给了政策，给了钱企业也搞不好。如果说宝硕集团近几年取得了一些成绩的话，那就是坚持了发展是硬道理的观念，在坚持“三个有利于”的基础上，依靠企业的技术进步，多方筹资，大胆引进，开拓市场。
周山介绍说，搞企业要认清大趋势、大方向，只要大方向对了，企业就能找到自己的发展空间。就拿调整产品结构来说，一定要符合国家的产业政策。因为国家制定政策是从国际、国内等各方面综合研究考虑的，国家的决策是最宏观的决策。对企业来说，关系到未来几年甚至十几年的发展。所以要搞好企业必须研究并自觉执行国家的政策，制定出正确的企业发展战略。
创新是企业持续发展的金钥匙
宝硕集团的发展每一步都体现了创造与创新。
首先是技术的创新。周山认为，农资企业要发展，必须适应中国农业经济的新形势，努力提高农用物资的技术含量。
为此，宝硕集团选择了一条引进、消化、吸收、创新、提高的发展之路。
自1989年以来，宝硕集团先后从日本普拉公司引进双层双色地膜机组，通过消化吸收和改造，生产出市场紧俏的超薄地膜产品；从德国克劳斯·玛菲公司引进大口径PVC管材生产线，通过消化吸收和改造，生产出亚洲最大口径的PVC管材；从日本东芝公司和高岛公司引进先进的包装膜生产线，通过消化吸收和改造，生产能力由原来的3000吨提高到4500吨，产品质量有了相应的提高。
其次是制度创新。据周山介绍，到1993年宝硕集团初步完成了企业产品结构调整，原有的管理制度已不适应企业的飞速发展，于是宝硕集团进入了大规模的制度创新阶段。
1993年9月，组建了当时的河北保塑集团有限公司；建立了以产权为纽带、母子公司为主体的运营体制，初步建立了现代企业制度。与此同时，在确立三大主导产品，并使之系列化的同时，企业确立了有效益有规模的指导思想，并开始了资本运营。
第三是创造市场。宝硕集团不但注重适应市场，更重要的在于创造市场。
周山说，中国有12亿人口，消费市场十分广阔，中国是世界上最大的发展中国家，这为企业的发展创造了良好的发展条件。如今，一些企业出现产品销售困难的深层次原因，主要还在于产品档次低、技术含量低，不能有效满足市场的需求；同时进入市场的方法手段不正确、不科学；更重要的一个原因是企业生产的产品不具备创造市场的能力。我们生产的高强度、大直径塑料管材，在我国农田灌溉、石油天然管道、城市供排水系统等领域都有广泛应用，比使用钢管和铸铁管、水泥管，经济、方便、安全、实用，市场潜力很大。我国以前在这个领域几乎是个空白。我们引进先进设备，找准这个空挡，创造了这个新消费领域，目前产品已销到许多产业，取得了很好的经济效益。
在宝硕集团，我们还能找出许许多多的创造与创新。用宝硕集团员工们的话说，我们每天都在创造。
兼并合资，改制上市，运营资本
宝硕集团飞跃发展的重要原因，还在于兼并和合资。
周山告诉我们，宝硕集团在发展过程中有两次大的兼并，一次是兼并塑料二厂。1988年，塑料二厂找来了3000吨BOPP塑料包装膜项目，但无力上马，实力相对较强的塑料一厂(宝硕集团的前身，当时周山任该厂厂长)听到这个消息后，兼并了二厂成立了保定塑料总厂；二是1996年10月，宝硕正式改制为以国有独资公司为核心的企业集团后，先后兼并了保定七星化工集团公司、保定市化工二厂、保定市轻工用品总广。两次兼并，使宝硕集团资本迅速得以低成本扩张。从1989年开始，宝硕集团还分别与台湾、香港、澳大利亚、德国等国家和地区的不少企业进行合资合作，企业规模不断发展壮大。
企业发展了、规模大了，有些缺点和问题就更加显现出来：高负债率使融资困难加大、发展过快导致管理滞后、资产效益不能充分发挥、企业机制与市场经济的要求还存在较大差距等。
周山说，宝硕集团发展的过程，也是积极探索的过程。面对上述一些问题，我们经过艰难探索，发现只有实行股份制改造，才能从根本上解决这些症结。我们在一手抓经营，一手抓扩张的同时，抽调精兵强将，成立了专门的改制上市班子，经过一年多的努力，以宝硕集团独家发起募集成立的河北宝硕股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市了，宝硕集团获得了向市场直接融资的渠道。股票发行上市给宝硕集团带来了新的活力：销售收入和利税同步增长，国有资产大幅度增值，企业知名度大大提高……更重要的是通过改制上市，管理更加成熟，各种机制更趋完善，为宝硕集团又一次腾飞打下了基础。
积极营造良好的企业内外部环境
“我时常变换角度去想事情，替用户着想，替职工着想，用户是第一上帝，职工是第二上帝，而上帝永远是对的。”把职工同样视为上帝的周山，心里装着的是职工，想着的是职工。他特别强调要给职工创造一个好的工作环境，给企业争取一个好的发展环境。
周山说，靠请客送礼不一定能创造好的外部环境。我的做法是让社会各界，包括企业的各级领导多了解企业，让他们知道我们企业很有发展前途，企业领导班子是一个想干事、能干事的班子，我们的员工都是干事业的员工。这样，企业的外部环境就会宽松一些，因为谁都愿意与有发展前途的企业、与能干事业的人打交道。
周山认为，企业的内部环境内容很广。比如是否有人才脱颖而出、最大程度地发挥他们聪明才智的环境，是否能尊重人、选好人、用好人。周山说，企业的第一资本就是人才。再比如是否有良好的决策环境。在宝硕集团，有一个科学民主的决策环境。集团内部专门组织了一个38人的决策咨询委员会，这个委员会里有专家、科研人员、老技术工人、财务人员等，每进行重大决策时，都要充分听取咨询委员会的意见。如果在内部达不成共识，就在市里找专家咨询，直至到省里、到中央各部委咨询。
分配制度是企业职工最关心的问题，是企业内部环境好坏的重要标志。如何处理好公平与效率的关系，周山自有见解。他说，对企业贡献大的当然要多劳多得，但又不能过于悬殊，因为不同企业所处的环境不一样。一个奖励方式，在南方可能行得通，起到积极作用，但拿到北方可能就行不通，反而会起到消极作用。最先进的不一定就是最适用的。青年职工能干，可以多劳多得。但对一些老职工也不能不照顾，这些老职工在他最能干的时候是计划经济时代，这个历史因素不能不考虑。人都有老的时候，要考虑中国的国情和企业周边的环境。据了解，前几年搞承包，作为承包人周山每年都能拿到20多万元奖金，但他没有拿。周山说：“我们是国有企业，经营的是国有资产，如果我拿了几十万元奖金，那职工会怎么想?”