TATA木门董事长吴晨曦:做汉堡门槛很低 做麦当劳门槛很高

只因要把装修产品标准化 因此我选择了“木门”行业

【主持人】：吴总，您好!非常感谢您接受采访!我了解到，您最初只是一个教书匠，如何从一个教书匠成为TATA木门的董事长，您为何选择了木门这个行业?

【吴晨曦】：其实，我最初到北京的时候，最早从事的不是木门行业而是装修公司。在做装修公司的时候，考察了很多装修公司的发展模式、行业未来发展，但我觉得公司应该走工业化、标准化发展道路。而那时候，木门行业刚刚起步，行业没有什么竞争力，这时候我就进入了这个行业。

【主持人】：从装修公司到木门行业，您实现了一个角色的转变，只是那时候您对木门这个行业了解吗?

【吴晨曦】：所有的事情，都得要往前打算，你得预判到行业的方向和未来。1999年，我开始做木门，刚开始也是备受挫折，而我的装饰之路反而十分顺畅，当我依然要做木门。有些时候，人一定要学会顺水游鱼，做事情一定要顺着趋势去做，未来装饰行业一定会向工业化、成品化发展。

最初大家都做装饰公司，我所精英的装修公司叫城市之星，在北京操作的还是很不错的。当时元洲、阔达、今朝同时在做装修公司，轻舟稍微早一两点。说真的，这些企业悬殊并不大，业绩都在一千万左右，大家都是开了一个小店做装修。但我在想如果想把装修公司、家装公司做大，一定将是一个标准化的复制过程，标准化复制一定要有标准化产品来支撑，就如同肯德基的复制过程，生产薯条、汉堡一定是标准化的，当时我就萌发了一个效法：能不能把装修产品标准化。

这个过程中，我们发现木门行业垭口、踢脚线当时并没有企业在做，但这是早晚都要形成的，但是由谁形成呢?我当时在公司坚决表示要用我们的方式有可能解决掉装修行业的问题。现在这个年龄可能不敢做，但是年纪轻轻的时候什么都敢做，因此我依然做了这件事。

刚开始面临很多困难，一直到2002年行业才慢慢被整个社会认可，才开始快速发展。由于TATA当时起点很低，恰巧我们提前了三年，虽然起点很低，但是2002年大家一起上的时候我们趋势已经加速度、已经至少能够和大家保持一致了。这个时候我们没有显得落后，到后来因为互联网的作用，各种各样的契机，重要的是房地产行业的发展，以及我们公司内部员工团结协作、不断创新，导致有一个比较快速的发展。

【主持人】：您开始做、做木门的时候企业是什么样的规模?

【吴晨曦】：起点的时候TATA十万。十万块钱你觉得能买什么呢?

【主持人】：当时大概多少人?

【吴晨曦】：刚刚开始肯定就几个人，到一定差不多平稳的时候我们是27个生产工人、12个安装人员、12个办公室人员，一共是50个人。

【主持人】：现在公司规模到达怎样的一个规模?

【吴晨曦】：全国从业七千人，也加上经销商，全职的TATA从业者。身穿TATA工作服、拿着TATA名片，或者全职的。

创业经历如同过穷日子 过后回忆很穷当时却没感觉

【主持人】：从几十人的公司发展到七千多的规模，这中间经历哪些故事?其中最让您记忆犹新的是什么?

【吴晨曦】：创业这个事情有点像经历穷日子一样，过后回忆时很穷，但当时却没有感觉。但是你若说记忆，却发现往事历历在目。当初来北京的时候，我住在松榆西里一个地下室里，那时候没有手机，只有BP机。有一天BP机停了，但我不知道，摸起BP机一看才四五点，再接着睡，但怎么也睡不着，后来熬到六点才开始起床，谁知道居然是中午十二点了。
我们后来办公地点搬到华威桥附近，那时这儿都是菜地，我们租了一个三居室的房子，公司就开在哪儿。我们做活动，到小区里接活。有一次回来的路上下大雨，我们三个股东和一名员工，索性淋着雨高唱《真心英雄》。那时候大家就像疯子一样，其实也是年轻，当时没有饭吃还心怀着整个家居建材行业。那时候我们志向都不小，我们并没有觉得我们的公司会怎样不好，觉得这就是梦开始的地方。

创业时壮志雄心 想要改变家居行业

【主持人】：您有想到过TATA会发展到这么大规模吗?

【吴晨曦】：那时候想的比这个还大，但是没有想过人数和钱数，就想状态，应该感觉状态比这还要大。那个时候还是改变家居行业，现在才做多点事情。那时候壮志比这大。

企业做大做强一定要“赶上好时候”

【主持人】：您觉得一个企业做大做强的最主要因素是什么呢?

【吴晨曦】：赶上好时候。首现就是要赶上好时候，第二才是胆量。当然那个时候有胆量的都差不太多。那时装修，记得在德胜门第一个灯艺展的时候，消费者、客户是排队往前走的，满走廊都是客户，就是这么好签单，跟赶集一样。现在设计师在那儿拉客，完全不是一回事。和现在完全不同的是：消费者装修不要贵的，做两张图然后做原门改制，做个墙群，早期做软包的、做造型。比如，提起立邦漆，消费者不懂行，大家认为刷个白墙面就叫立邦漆。

当然现在什么行业越来越成熟，在不成熟的时候，只需要胆量。当成熟的时候就需要科学了。我认为就是赶上好时候，不是个人的问题，都是历史的问题。

【主持人】：TATA之所以会有做得这么好，也是因为有前瞻性眼光。看准了未来的市场?

【吴晨曦】：他在行业肯定要出现，但是时势造英雄。这是赶上了好时候。第二我觉得有一个怎么说呢?有人帮助。

【市场篇】

木门行业已经进入全国竞争拼杀的状态

【主持人】：木门行业发展到现在，经历了哪几个阶段?从宏观上能给分析一下?

【吴晨曦】：我觉得应该说2002年底以前是一个阶段，2003年初到2006年是一个阶段，2007年以后是一个阶段。

【主持人】：为什么这样划分?

【吴晨曦】：2002年底以前做的都是开拓行业。那个时候还没有这个行业，大家都在开路、摸索，哪一家出来都没有模仿的。大家各做各的，您认为木门这样做、他认为应该那样做，每个人都是不一样的做法。到2003年以后行业快速提升，互联网推进，可以说是焦点网创造出来TATA。2003年行业暴涨，木门成本化提升，开始出现快速提升。提升到2004年就是全国化推进，2005年、2006年大家在渠道建设上，2007年以后出现一定品牌化，大家在做品牌的过程中科学化，全国布局了，从地方品牌慢慢变成全国品牌。2007年大家在全国竞争拼杀的过程。

基本上我认为是这样三个阶段，行业里也认可。

做汉堡门槛很低 做麦当劳门槛很高

【主持人】：木门大家都瞄准了，做家具的做地板的都开始做木门了，行业竞争越来越激烈，您认为门槛高不高?您怎么看待外行的进入?

【吴晨曦】：到目前为止还没有一个别的行业的竞争者做好的，做得好大部分是最早做木门的那批人，如化鹤、博亮等。后期看着别人做好了再转的没做好，到目前。

【主持人】：是不是说明这个行业门槛比较高?

【吴晨曦】：我认为比较高，但是所有人都认为低，是什么情况呢?做一个汉堡门槛很低的，做一个麦当劳门槛很高的。大家都拿着做汉堡的认识去做麦当劳，实际上非常难。大家认为做一个门很简单，但是做一个门企很难、做一个门品牌很难。做一个门特别简单，做一个木门门槛非常低，一个工人、一个刨子就可以做，但是要做一个木门品牌却非常难。汉堡很好做、麦当劳很难干。

【主持人】：企业要讲规模必须走标准化道路，目前国内，企业走向规模化道路，必须实施标准化。但是标准化在木门行业当中实施起来非常难，您是如何看待这种情况的?

【吴晨曦】：企业要形成实力，必须要形成一个这种快速定制化。我们现在每天一千五百套木门，每月四万五千套木门，我们现在的每一个门都定制化，但是我们快速形成。