好美家装潢建材品牌总经理王家生访谈

【主持人】：我们知道好美家是98年成立的，05年扩展到上海14家、全国47家，这八年中，王总带领团队一步步上升，您是否可以向各位网友谈一下如何在这个行业中作到一枝独秀?

【王家生】：谢谢给我这个机会在网上做交流。您刚才提的这个问题，包括其他的媒体也提了很多，八年如何走来?其实高度概括就是一句话：天时地利人和。其中天时不如地利，地利不如人和。怎么讲呢?第一个是得益于一个大的市场环境，98年时的上海，大量的动迁房产生了大量的装修需求，这是一个。另外房改出台之前，各个企事业单位最后几批的分房也是比较集中的时候，因为在98年之前还没有房改，有时候来得早不如来得巧。

【主持人】：抢占了先机。

【王家生】：这个是天时，大家都有，只是我比较巧一些，一个企业要成功有一些偶然，但是要抓住了，抓住了就是必然，这个就是天时。如果我们早几年，这种建材超市概念还不被市场接受，那你不可能发展这么快。比如98年我们开了第一家店，到了99年就开了第二家，说明第一家成功了，第二、第三家就可以发展，不成功就无法开第二家。

地利我们选择了上海，当时比我们早的像天津的家居，他比我们早，但是天津的市场那个地利和上海比还是有差距，无论是市民的接受能力还是消费水平、收入或者是发展速度，上海肯定比较领先，所以应该说上海还是有点得天独厚的。第二个问题，我们选择第一家门店的问题也比较好，在上海，也有比我们早的，也同样的天时、同样的地利，但是有一个选店的地理位置没有选好，以前也有一家超市，之后结束了，因为他的位置选得不好，他发展很困难，盈利的空间很小，我们选择的第一家是曲阳的商务中心，背靠易买得超市，同时又是一个家电卖场，还有家具，我们是建材，所以这个地理位置很好，我们当时在9月26日开展，当月就盈利，这个地理位置很好，如果不好经营就会很累。所以我说天时不如地利，当然第三条最关键的还是人和。人和我想讲的主要是三个方面，第一个就是要有上级领导的支持，因此我们是一个国有企业，也就是在国有传统行业中发展的一个业态，领导的支持就是它的决策，也非常要紧。因为当时98年所有的专家对我们项目都不看好，我们的项目没有做好，而且要租地、建房、投入设备，这样在98年的时候已经不和时宜，当时98年之前造了很多百货公司，98年的时候百货公司行业已经萎缩了，所以当时我们专门开了一个“好美家”论证，基本持否定态度，这就是当时领导对整个市场的把握，体现了他们决策的能力，他们同意开，但这个同意还是有前提的：非要搞好不好。不像现在，有一个培育期，一定要你成功。如果当时不做，这个企业就过了这个时间，就不会有这么好了，这个是我讲的第一个人和。第二，我们在筹建好美家的时候，有一支比较好的新老结合的队伍。为什么要强调新老结合呢?我们有一批老的是从原来装潢总汇过来的，他们有比较专业的经验。比如我刚才讲的那一家大的建材超市门店关了，他都是新的，他对于商品的概念、对于经营的概念、他不成熟。我们有一批人，在一开始的时候对业务的理解比较成熟、对市场的理解比较成熟，所以在组织商品中，可以做到相对比较合理的结构。但如果光走老路也不行，不赋予新的概念也就是开老店，也没有前途，所以我们招了一批新的。我们一开始就用电脑系统来管理整个企业，是按照超市新的理念操作整个业务，电脑系统组织新的流程，完全适合这个市场。

我举一个简单的例子，我们原来的国有企业有一个流程叫商品结算，和供货商的结算，每次结算采购要签字，一级级签，最后形成供应商拿不到钱，这个里面容易产生腐败，签字很要紧的，我给你很容易，但是你要请我吃饭、给我表示，容易产生他不签，这样压很多，供应商的压力很大，这样的流程我就要改掉，让电脑说话，该付的一分不少，不该付的一分不多，谁也不要在这个环节上做手脚，我们提出“善待供应商”，这样形成之后，供应商很愿意把好货往我们这里送，因为可以结到钱，我们这里结算是看电脑的。

【主持人】：当时用电脑结算是创新吧?

【王家生】：完全是超市的模式，这个就是新的做的，老的不一定可以做到，这个就是第二个方面的人和，我们有这样的一个管理团队。

第三个就是我们的员工，相对也比较敬业。我举一个例子，我们筹建曲阳店开展之后，大家对销售的热情高涨到什么程度?比如今天预期做30万，如果做到50万整个卖场都很兴奋，每一位员工都很兴奋，这体现在他们和顾客交流、做生意的时候，不放过每一个细节，所以成效就比较高。比如到今天八点结束之后，还差十万，所有的员工都到现场尽可能做销售，所以这支队伍在98年国有企业传统的经营模式还比较浓的情况下，有这种积极性的员工是十分少的。所以我们第一家门店成功之后，当时我们的资金也是比较紧张的，银行业不愿意贷款，因为你的项目是专家都否定的，后来集团追加投入，我们在92年开始第二家、之后第三家，也进入了盈利，到了2000年，开了浦东店，之后又开了其他的分店，整个的团队就是从曲阳店开始。所以在我们好美家的团队中，提拔干部很快，为什么?缺员工。你开第二家的时候，我把第一家门店的店长换到第二家或者是第三家去，这里要提拔一个，再带几个业务骨干过去，这样整个发展都是比较好的，这样员工的积极性也强，之后我们到外地发展，大家也都积极报名。所以我想这个企业可以走到今天，和整个团队，也包括领导的关心、包括我们自己团队的努力，主要是全体员工，所以我们好美家和其他的外资企业或者是老的传统企业，还是有一点不一样，合资企业可能更强调职业精神，这种职业精神反应在八小时里面，我们强调的是八小时以外，比如当时我们的员工一开始开第一、第二、第三家门店的时候院长肯定不休息，他要关心门店，这样他底下的骨干最多休息一天，这是自觉的，他们把这当做自己的事业做。这和传统的又不一样，我们也有很多老的，他们虽然是老的，但是他们的敬业精神，完全和传统的又不一样，我觉得成功离不开这三个方面。