GUCCI全球总裁Patrizio di Marco：成功打造品牌的六条军规

你无法想象一个国际顶级品牌的CEO可以具备广告代言人的风度，49岁的Gucci全球总裁兼首席执行官Patriziodi Marco正以他颀长的身材、帅气的着装、飘逸的中卷发和充满地中海阳光的笑容，出现在我们面前。就是这个帅气如男模的男人，自2009年1月执掌Gucci以来，达成了全球营收增长9亿欧元，利润达到近10亿欧元的成就，去年更是在全球创纪录地收获了31.43亿欧元的营收佳绩。其中，中国的发展更是异常抢眼。此刻，Patriziodi Marco正在半岛酒店顶楼，俯视着上海外滩边搭建的Gucci大秀场，向我们讲述他一手缔造的又一奇迹：从1997年进入中国内地市场到2008年，Gucci在中国只有19家店；而从2009年到今年3月，这个数字迅速变成了51家，覆盖32个一线及二线城市。还将有7家新店等待开幕，3年中增长了2倍。这绝对是一个惊人的速度。

Gucci全球总裁兼首席执行官Patriziodi Marco

在过往的3年中，Patriziodi Marco赢得的不仅仅是爆棚式的业绩增长，还有一段动人的办公室爱情—与Gucci明星般美丽的美女设计师Frida Giannini相恋。促成这对佳侣的则是3年前夏天的一次中国之旅。2011年年底，正当这段恋情曝光并引起业界瞩目的时候，PPR集团总裁弗朗索瓦·皮诺先生，为这对时尚界最有影响力的情侣送上了真挚的祝福：从我父亲开始，我们就是一个家族企业，我知道家族企业中的联系会让人更加自律。而且，我了解他们两个人，他们都是自我要求极高的人，他们会做得更好！站在人生、爱情与事业巅峰的Patriziodi Marco，无疑是令人钦羡的对象，而他赢得这一切的故事，也让人充满好奇。是什么让他将一个品牌提升到如此的高度？又是什么让他的人生充满了魅力？这些问题也促使对Patriziodi Marco展开专访。如同王尔德所说：“我们的梦想必须强大，这样我们在追寻的过程中，她才不会消失。”Patriziodi Marco的人生也始自一个蓬勃生长的梦想。

人生中拥抱改变的因子

如果你打开一张意大利地图，你就会发现贯穿意大利半岛的亚平宁山脉，将意大利中部分成东西两面，在它的东侧，毗邻亚得里亚海的是几座风光绝佳的小城，其中就包括Marche和距之不远的Emilia。Patriziodi Marco的幼年就在此度过。不过，比起温润的气候和优美的海景，童年带给他的最大印象就是“改变”。di Marco的父亲是意大利一支精锐部队的军官，频繁的调动对di Marco而言意味着频繁地搬家。十几年中，di Marco一共换了8所学校和10个城市—他至今仍然准确地记得这个数字。频繁的转变，虽然让di Marco不得不一次又一次为适应新环境、结交新朋友而烦恼，但也培养了他“拥抱改变，打开心灵和眼睛去赢得全新世界”的能力。那时候，达尔文的一句名言成了少年时代di Marco时时挂在嘴边的座右铭—“最终生存下来的物种，并非是最强大或者最智慧的那个，而是—最适应变化的那一个”。而进化论创始者这句话中所蕴涵的启示，也伴随着他的一生。

少年时代，di Marco最大的梦想是成为一个艺术家，在那漫长而略显孤独的迁徙中的童年，绘画成了他无师自通的爱好。他喜欢将自己脑海中想象出来的形象，变成纸上异常生动的画面，并相信终有一天它们会出现在现实生活中。事实上这个家庭也充满着艺术的氛围，di Marco的哥哥也因此就读于一所研究古典艺术的学院。虽然父母也希望他和哥哥走相同的道路，但di Marco不想这么做—他不想让自己的愿望给父母增加负担。于是di Marco放下了画笔，选择商科作为自己的专业。但与此同时，他也开始学习文学、古希腊文以及拉丁文。“你可以把这种热情看成是放弃绘画之后，发自内心的呐喊。”di Marco回忆说。起初，di Marco对数据、表格完全没有兴趣。但是他知道，自己要想拥有一个独立的人生，就必须在竞争中获胜，只有这样他才能拥有一份好工作。正如他一直谨记的来自达尔文的那句座右铭所带来的启示，他积极地做出了改变。毕业时，作为学校里最出色的学生，di Marco不仅可以自由地选择工作，还可以拒绝一些看起来很不错的工作机会。最终，当他决定接受一份去日本的工作时，di Marco的父母都觉得他疯了，而这却给了他改变人生的机会。

上个世纪八九十年代，经济飞速发展中的日本正如今日的中国一样，是世界奢侈品行业最受瞩目的市场。虽然最初进入的并非是奢侈品业，但di Marco在日本学会了商业世界中比金子还要珍贵的经验—那就是如何开拓海外市场。他人生中的转折点，也正是因为这一宝贵的经验，在不远处悄悄地等待着他。1991年的一天，di Marco正享受着转换工作间短暂的假期—第二天他就将与宝洁签约。就在那天晚上，他接到了一个电话。“那个电话彻底改变了我的人生。”di Marco说。这个名叫Patrizio Bertelli的朋友在电话中告诉他，Prada正在寻找一个对奢侈品感兴趣、会说日语并且愿意在日本工作的人，负责在日本的特许经营以及开店业务。虽然Marco对这个机会充满了好奇，但最终让他说“Yes”的最重要原因是：“这个工作与我那个一直没能实现的梦想—成为一名艺术家—最为接近。”di Marco回忆说：“所以—我同意了。”

抱其信念，持之以恒，成为奢侈品行业的传奇领导者

在Prada日本的工作经历，成为di Marco在奢侈品行业的起点。作为市场销售总监和首席财务官，他以全能的姿态赢得了成功，并显示出作为奢侈品行业领军人物的能力。特别是他开拓海外市场的经验与魄力，尤为难得。正是这个原因，在取得日本市场的成功之后，di Marco被Prada派往美国，作为美国区总裁和首席执行官,从头开始打造这一庞大的市场。“筹建美国公司的初期，我们办公室的人非常少，有时候我们不得不在打电话的时候制造点噪音，以便让对方认为我们这里是一幅人多势众、热火朝天的情形。”回忆起美国的创业时期，di Marco笑着说。短短5年之后，di Marco就为Prada美国打造出了一个将近700人的团队，并取得了超过两亿五千万美元的销售业绩。带着这一成就，di Marco进入全球最大的奢侈品集团LVMH，先后成为Celine和路易威登美国市场的领导者。“我很幸运，一直以来都有机会为那些声名显赫的品牌工作。”di Marco说。不过，接下来真正让他自己声名显赫的是，用8年时间将Bottega Veneta改造为顶级品牌的业界传奇。

2001年，当Patriziodi Marco成为Bottega Veneta总裁兼首席执行官时，他面临着内外并存的危机—9·11之后，包括奢侈品行业在内的全球经济面临大衰退，而此时BV也处于濒临破产的境地。用diMarco的话说—那可真不是一个改造老品牌的好时机。然而，在仔细研究了Bottega Veneta之后，di Marco发现了他让一个品牌重整旗鼓再获新生的秘密：首先，注重过去—但不是回到过去，而是努力挖掘根植于品牌历史中的价值，去寻找凤凰涅槃的机会，作为一个历史悠久的品牌，BV曾经因为自身的品质和美丽赢得过人们的赞誉，这是复兴一个品牌的基础；其次，是发自内心的信念，你必须找到和你一样相信品牌价值和未来的人，组成你的团队，只有这样才能塑造完美的产品，传递坚实的品牌理念；最后是“坚持、坚持、并始终保持一致”—用各种方式不断地说，不停地去做。“抱其信念，持之以恒，如果你能把这三个要素结合起来，你就能成功。”Patriziodi Marco说。就在他入主BV的第一季，BV就推出了品质卓越的新系列，其中一款包的售价达到了3000欧元。这在当时成了一个大新闻。“你得让所有人相信你所说的一切都可以实现，虽然解释并说服所有人是很难的，但这是必须做到的。”正当所有人还在为BV的改变而感到震惊时，PatriziodiMarco的战略取得了成功。8年之后，Bottega Veneta不仅从破产边缘回到时尚中心，更成为PPR集团旗下发展最为迅猛的品牌，更为可贵的是它还在奢侈品界拥有极好的口碑。

拥抱改变，创造Gucci的鼎盛时代

2009年，新年刚刚过去不久，di Marco收到了一个让他既兴奋又焦虑的消息：集团董事会邀请他执掌Gucci，第一次他婉拒，谁知集团掌门人皮诺父子竟亲自飞到他家诚邀他来主掌这个公司最重要的品牌。“那一夜我失眠了。”di Marco回忆说。清晨，一夜未眠的他走出家门，买了他戒烟四年之后的第一盒烟。与8年前接手Bottega Veneta不同，Gucci一直是一个非常成功的公司，2009年时，它就拥有7000名员工，年营收已经达到22亿欧元，在这个基础上保持持续增长，压力显然不小。更何况此时金融危机的阴霾不散，全球经济依然处在下行通道中。如果di Marco接受了这一职位，那么他将成为自20世纪40年代以来，在最严重的全球性经济危机之中执掌Gucci的人。

在点燃了4年来的第一支烟之后，di Marco有了自己的决定，一如他在过往人生中所做的决定一样—“拥抱改变”。随后，di Marco请了一周的假，独自一人去完成关于Gucci未来的蓝图。一周之后，他向董事会、向Gucci帝国的所有人传递了一个清晰、明确而有力的信息：“是时候让我们回过头来重新思考一下Gucci到底是什么了。”在那一刻，di Marco不再是一位职业高管、一个CEO，“我将Gucci视为自己的公司去奋斗、去热爱。”di Marco深知这是一件非常艰难的事。“其挑战在于，你必须让所有人和你一样，满怀激情地追随一个战略，坚持一个方向，保持一种信念。”di Marco说道。而在他的心中，未来的Gucci正是要凝聚成一个整体，放弃各个市场之分，所有人都为一个Gucci而战。di Marco以一贯沉稳和坦率的口吻说道，“我不希望品牌只是一个Logo，或者仅仅与配饰联系在一起。当然，对于Gucci来说Logo非常重要，那些带有Logo的产品会成为很多消费者拥有Gucci梦想的第一步，这当然很好，但它绝不是全部。你需要让人们了解整个故事，呈现完整的品牌理念。”

正是出于这种考虑，di Marco为品牌的未来确立了最为重要的发展策略：重新强调长期价值对于品牌的重要性，塑造“奢华传承”与“时尚权威”并举的双元品牌核心特质。在这个过程中，品牌跨越90年的历史成为他寻找突破的宝藏。2010年前后，Gucci以1947年的经典设计为灵感，全新推出的“新竹节包”系列取得巨大成功，完美验证了di Marco的判断。与此同时，di Marco异常专注地利用一切方式和所有机会，向所有人不停地讲述浸溶于Gucci90年历史中的“手工制造传统”—他将这视为品牌最不可忽视的DNA。

2011年，正当品牌90周年之际，Gucci佛罗伦萨博物馆盛大开幕。这座富丽堂皇的建筑拥有超过600年的历史。在这里，你不仅可以看到过往时光中Gucci的经典设计，更能理解它今天的创造活力从何而来。而di Marco希望透过这个博物馆传达这样一种精神：虽然如今Gucci已成为一家真正的国际公司，但它仍然与佛罗伦萨当地工匠的传统、技能和创新紧密相连。“自始至终，我深信传统不是过去的、死的、需要复活的东西，而是在漫长岁月中一直活着的东西，所以Gucci必须展现它的活力。”正是为了实现这一点，他让Gucci的手工艺大师在全球各地的专门店，向顾客、媒体和嘉宾展示他们的手艺。他曾亲耳听到Gucci的顾客看到这一切时，不由自主地感叹：“天哪，真的是手工做出来的！”而这种口碑式的传播，正是diMarco梦寐以求的。更为重要的是，di Marco希望Gucci的新战略能够成为其全球超过一万名员工的共同信念。在di Marco看来，在管理中最糟糕的事莫过于“在心里不认同的情形下，仅仅为了完成任务去做某件事”。“我总是说，如果你认为一件事是Bullshit,请告诉我为什么，我会很乐意去做说服工作。”为此，di Marco建立了一个“环状”管理模式。他和总部的管理层以及各个市场的总经理—差不多60人—构成了最为核心的内环，这也是最关键的一环；外围则是由上千人构成第二个环，依次类推，从而凝聚成一个完整、高效的沟通体系。

对于任何一个CEO而言，实施“转变”的挑战在于“你必须同时保证商业上的成功”。在过去两三年中，Gucci的销售增长了近9亿欧元，利润达到了10亿欧元。这样的结果证明，di Marco两者都做到了。一个品牌的终极实力体现在其贯彻始终的一致性中。每一个品牌，都有不同的生存方式，经过不同的管理模式，度过不同的经济周期。不过，只有当你始终贯彻一个清晰的战略，并与该公司的历史、传统相一致时，才能生存、繁荣。di Marco为Gucci所做的一切，教科书般地证明了这一点。“我觉得这就是我的公司，我将带领它创造Gucci的鼎盛时代”，这是di Marco在出任Gucci全球总裁兼首席执行官之初说过的一句话，如今这一点正在成为现实。而除此之外，他还有一个从未放弃的梦想：“我依然深爱着绘画，我依然期待成为一个画家，我相信终究有一天，我会回到画布前再次拿起画笔涂抹颜色，就算那要等到我退休之后。”

Patriziodi Marco打造一个成功品牌的6条军规

一.重振品牌的秘密

“首先，是注重过去，但不是回到过去，你要做得是自信地去寻找、去思考这个品牌最为本质、最令人激动、最与众不同的价值究竟是什么，这是你确立品牌的基础；其次是信念，你以及所有人都必须从心底里坚信品牌的价值与未来—无论是CEO还是手工工匠，并且有能力去实现它。最后，你要始终坚持，保持一致地去贯彻你的战略，直到你的品牌取得成功。”

二.极端重视门店

“在我们的职业生涯中，每到一个地方，我都会考察门店—不光是自己的门店，还要去看看其他品牌的专卖店。总体来说，我认为专卖店是消费者唯一可以认识你的地方，是传递品牌最重要的阵地。因为对于很多消费者而言，他们只能在店里看到产品。如果一个品牌有很好的广告形象、很棒的时装秀，但是秀场上那些让人惊艳的衣服，都在店里找不到的话，那么这将会使塑造品牌的努力功亏一篑。”

三.传播品牌价值，口碑营销至关重要

“即使成为一个国际化的品牌，即使要面对不同的市场，始终坚持传播品牌的DNA是至关重要的。比如，对于Gucci而言，我们应该清晰而有力地告诉全世界，我们的产品是手工制作的，所以，Gucci经验丰富的手工工匠，会到全世界向顾客们亲手演示他们的技艺，以至于很多顾客都惊讶：‘天啊，我竟然不知道你们这么多东西是手工做的。’这是一种让顾客认识我们品牌的做法，同时这也会形成一种口碑传播效应。在任何时代，口碑的传播都是最让人信服的。”

四.保持传统与创意绝不矛盾

“古老的东西绝不会失去光彩，因为‘工艺’会赋予它生命，它是活着的美。比如当我说希望回顾1947年，我并不是说把东西做成跟1947年的一样，而是说把1947年的精神、工艺还有技巧加到新的东西上来，这会让现在的东西和1947年的一样好或者比1947年的更好。美和艺术从公元前几世纪就开始了，比如说中国的敦煌，那是很古老的艺术，仍然美丽，这便是美的最大特征—永恒。永恒是不会过时的，永恒是‘最酷’的东西，重要的是怎么把古老和创新这两个元素叠合在一起。比如，你看到一件漂亮的裙子或者说燕尾服出现在一个时装秀场上—服装秀代表着现代和时髦，但这件衣服是由手工制成的，那手工又代表着什么呢，它代表着历史中有生命的美。我不想搞得像哲学般高深，这其实是一个非常简单的道理。”

五.如何在高速发展中，管理一个庞大的组织—打破分隔+环式管理+高效培训

“当我初入Gucci的时候，Gucci在全世界已经有了7000多名员工，这几年更是增加到10000名，可见规模之大。刚开始每个地方的员工都有不同的文化背景和理念—欧洲有欧洲的传统，美国有美国的市场，中国又日新月异地在变化，所以我要做的第一件事情就是向我们的员工传递我们都是‘Gucci人’的一个理念。告诉大家，即使国籍有别，即使语言不同，我们都是同事，都是来自Gucci公司的员工。然后，我们在任何可能的情况下通过会议传递想法。此外，我们建立了一个‘多环’的管理传播模式，我直接管理着约60多位高管，他们构成了传递信息以及指令的第一个环，然后他们再传递到第二环、第三环，以此类推直至所有员工。如果你运营的是一个巨型公司，这是唯一适合的管理方式。这种管理方式不是一夜形成的，需要一次次地重复加深。”“此外，Gucci在中国的发展是非常快的，先是42家，然后增加到51家，今年年未又会增至58家。所以有人说你们总是在开店，总是在招店员。这就像盖房子，你先铺上一层砖，再铺上水泥，然后再加上一层砖，如果你只加砖不加水泥，房子肯定是不牢固的。我用这个比喻是想说明，员工的培训就是牢固整个房子的水泥，这个培训的核心，就是告诉他们公司的核心理念是什么，我们的产品精髓在哪里。”

六.如何开拓海外市场

“我认为当一个公司进入一个国外市场时，常常会犯的错误是，将这个市场视为你的‘殖民地’，从而不去真正理解这个市场的人和文化，没有做到真正尊重这个市场。也许他们会在开始的时候获得暂时的成功，但是迟早会失败。所以你要非常深入地了解这个市场。”“比如当你面对中国这样一个广阔的市场时，你不能仅仅看上海，当你去北京、杭州、成都、重庆、哈尔滨时，你的感受会不一样，如果你去到乡村，又会有不同的理解。真正理解一个国家的文化是非常重要的，因为你的顾客正是生活在这种文化当中的人。”“在海外设立公司时，总部当然会派遣培训人员去指导当地的工作人员，分享经验。但海外公司的绝大部分员工应该选择当地员工。在Gucci中国，我们只有为数不多的几名外籍员工，其他都是中国员工。”