曾是家乐福一把手的杜朗从Maus家族手中接过了擦亮Lacoste金字招牌的大任。接下来他要做的，就是抹去这只“鳄鱼”在人们脑海中“熟男专用”的老旧印象，让它焕发出更时尚而多元化的年轻光彩。

2009年1月，44岁的杜朗从一个十字路口走到了另一个十字路口。由于法国本土市场的陈年痼疾，家乐福2008年业绩大幅下滑，与大股东之间存在分歧的杜朗由于无法实施自己的发展战略，黯然结束了长达4年的CEO职务。此时，Devanlay 集团的拥有者、瑞士最大私人零售商Maus家族找到了他，希望他接手拥有Lacoste时装业务的Devanlay公司，以擦亮Lacoste这块金字招牌，并于2010年领导整个Maus集团。

全球销售额仅次于沃尔玛的家乐福在谋求变局，始于1933年的Lacoste也正不断在经济变化中改革和创新，而这两者之间的价值观差异，使杜朗在命运转折处把握住了自己的前途。

“真实性和透明度使我选择了Maus，我的价值观和Lacoste这个品牌的价值观很吻合。”在接受采访时，杜朗长长舒出了一口气，“这一次，再没有人强迫我去匆忙地达成某个短期目标，我也不用再看着股票价格过日子了。加入一个非上市的家族企业，意味着我有充足时间去完成我的战略。”

杜朗的新目标，是把Lacoste从以POLO衫为最大亮点的品牌发展到全面的生活方式品牌，并扩大那只短吻鳄在世界各地的影响力。这个天生优雅的男人谦虚地把自己形容成一个学徒，正在学习如何在布满“大鳄”的时尚沼泽里游泳。

同道者同谋

杜朗与Maus家族并非一见钟情，相反，他们是在长期合作的基础上，相知渐深。

2008年年末，杜朗最后一次迈出家乐福总部的大门，悄然走进了巴黎的黑夜。作为一个为家乐福工作了18年的老员工，他的内心难免有一丝惆怅之情。但他感到更多的是解脱。几天后，出现在日内瓦晴空下的杜朗笑容灿烂，他方向明确、脚步坚定。

在与Maus家族董事长Didier Maus经历了很多次的午餐、晚餐以及会谈之后，杜朗接受了Devanlay公司CEO一职。“Didier Maus是个值得与之共事的人，我们在对人的尊重，以及关注品牌真实性和透明度等理念上十分一致。”

Maus是一个诞生于19世纪瑞士的古老家族企业，拥有百货公司、服装、餐饮等多项业务，1998年，它获得了法国服装集团Devanlay的控制权，后者最重要的业务即是Lacoste。由于Devanlay原总裁Guy Latourrette行将退休，而Lacoste家族后裔之间也存在经营上的分歧，Maus迫切需要为其找到一个新的职业经理人。

而杜朗本身便是一个典型的Lacoste消费者—从青年时期开始购买这个法国运动品牌，如今衣柜里放着各种颜色的POLO衫；人到中年，也曾如Lacoste创始人René Lacoste那般“咬住不放、奋斗不懈”。在听完Didier Maus关于Lacoste的发展趋势及对它寄予的厚望后，杜朗觉得，他能够将这个品牌带入一个全新的高度，并为之实践在家乐福最后时间里所不能够实践的管理思想。

杜朗对时尚界的“大鳄”多少已有所了解，毕竟，他曾为伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）工作，后者被视为时尚业最冷酷、最具竞争力的企业大亨。作为奢侈品王国LVMH的国王，他在2007年收集癖再次发作，与其私人股权公司一起购入家乐福9%的股份（后来逐步增加到大约14%），从而取代哈雷家族成为家乐福最大的单一股东。对此，有人说他看中的是零售业处于低谷期的机会，有人则说他喜欢家乐福庞大的房地产财富。

或许从那时起，杜朗在家乐福的命运就变得不确定起来。2005年，时任家乐福CFO的杜朗临危受命，从贝鹤能（Daniel Benard）手中接过CEO权杖，当时家乐福在法国本土已经不断失利，由于巨资并购了法国第三大零售商Promodes，它显得消化不良、行动迟缓。杜朗在产品创新及扩大产品范围方面进行了改革，并有效提升了业绩。不过，经济衰退使法国市场购买力减退，而超市零售属于全球利润最薄弱的产业之一，阿诺特没有在家乐福身上得到好处，他开始变得不耐烦起来。

“2008年末，我的持续经营方针及战略眼光跟家乐福董事会已经有很大分歧了，所谓道不同不相为谋，我们都觉得，与其这样，不如好聚好散。”杜朗有些无奈地说。外界传言他们在发展速度及如何处置地产上出现了争议。

Maus家族却非常欣赏杜朗的才华。早在2001年，家乐福与Maus 集团在瑞士合资了10家巨型超市，以利用后者在瑞士的零售网络加强在欧洲的实力，2007年，由于经营意见不合，这个合资项目被出售给了第三方。Maus家族在这个项目中的重要收获，是认识了冷静、目标清晰的杜朗。

两者可谓一拍即合。最近5年来，Maus家族加快了扩张速度，它先是收购了户外服装及鞋靴品牌Aigle，2008年拥有了美式生活方式品牌Gant，接下来“全球化”是其新的目标，它需要在家乐福积累了丰富海外市场经验的杜朗。而Maus的条件与杜朗的职业目标也完全吻合，“品牌影响力、价值观及国际性业务是我选择新职业的三大标准，这些Maus和它的Lacoste都具备。”杜朗认为自己很幸运。

2009年1月，杜朗在Devanlay正式走马上任。几乎同时，雀巢前营销执行副总裁Lars Olofsson成为家乐福的CEO。他们都面临着新家庭对自己的耐心考验。而这一次，杜朗表现出一种知己知彼的自信。

不只是POLO

7个月间，杜朗让新同事感受到了他的自信和专注。无论是Lacoste秋冬发布会现场，还是巴黎市中心的旗舰店里，在时尚界炙热的聚光灯下，他都展示出一种令人过目不忘的明星派头。

一个折扣零售商摇身变成奢侈品牌舵手，难免会受到质疑。对此，杜朗认为，这项工作的本质与时装设计师并不同，关键是要发挥领导作用。“作为最高管理层，在所面临的业绩挑战和团队管理方面，家乐福和Lacoste并没多大区别。”他笑着说，眼神锋芒毕露。他最引人注目之处便是这双眼睛：充满冷峻和机警。幸而他常常微笑，笑容甚至颇为调皮，足以缓和眼里的锋芒。

当然，杜朗也坦承他在生产方面不是特别资深的专家，为此每天都在学习。除了培养自己对时尚的鉴赏能力之外，在过去7个月里，他并没有让自己做出任何经营决策，而是以一个学徒的心态，跟总部的人商量详细战略，并到法国的生产基地去视察。

没有人怀疑他的能力。从家乐福西班牙分公司一个普通职员一路走来，他的学习进度总是令人钦佩。1991年他从安达信会计师事务所跳槽到了家乐福的西班牙分部，1994年来到家乐福法国总部工作，那时他还不会说法语。但他很快适应了法国生活，爱上了巴黎的长棍面包和布里干酪，有一天，人们吃惊地发现他能够说一口流利的法语，他们对他的评价是“他很年轻，是个人才”。

杜朗继续以惊人的速度向上攀登，2001年成为家乐福CFO，为集团引入英美财务标准，大大提升了家乐福的财务透明度。2005年，他被任命为家乐福全球CEO，而且是集团第一个外国籍CEO。没人敢相信他，“他太年轻了，简直鲜为人知”。但除了他之外，人们也想不出谁坐这个位置更合适，当时的家乐福确实很棘手，从未显露过慌乱神情的杜朗或许能担负起50万名员工的生计。

从那时起，杜朗成为法国商界一颗新星。他勤奋、充满活力；他常常保持沉默，一旦开口便一语中的；他能够微笑着与供应商谈判，无视其咄咄逼人的目光，他也能坐下来与他们称兄道弟，把酒言欢；他令竞争对手们警觉，但有时候他们也会与他共进午餐。他干得很不错，毕竟，让一艘“超级巨轮”在暴风雨中保持航线，不是任何人都能做到的。

当然，现在的Lacoste远没有当年的家乐福那样麻烦，这个老品牌正处于上升轨道中，它在近年发生了巨大的变化，杜朗的任务，是进一步提升其品牌影响力，“Lacoste品牌提升的道路上充满了多元化的机遇，我就是要把这些机遇激活，把它们落到实处”。

杜朗把自己当作一个典型的Lacoste消费者去思考问题。所谓典型，不仅意味着他是Lacoste的忠实粉丝，还因为以前他只穿过Lacoste的POLO衫，而没有用过这个品牌的其它产品—“事实上，这就是Lacoste目前的问题”。

76年前，网球明星即Lacoste创始人René Lacoste开始营销第一批POLO运动衫，它们曾经在上世纪 70 年代末至 80 年代初辉煌一时，但在后来的日子里，Lacoste也日益变成一个只与网球和高尔夫联系在一起、一款POLO衫打遍天下的法国老运动品牌，显得沉闷而墨守成规。随着它那批忠实粉丝日渐变老，法国管理层觉得有必要重新打造该品牌的形象，迎合年轻的时尚潮流。

Lacoste开始悄悄改变其“熟男专用”的形象。它的设计团队为女士创造出更紧身的款式，赋予运动衫更多的性感；它在全球的直营店面目一新，充满最前卫的元素；它的视频广告频繁出现在各大热门网站。最大的变化，是它在2009年推出的“RED！”系列—专为年轻人量身设计。

创新使Lacoste变得引人注目，近年它保持着不低于20%的年增长率。2007年，Lacoste在全球112个国家拥有1000多家高端专门店和2000多个百货公司专柜，服装总销量达到1999年的3倍以上，税前营业额达到15.57亿欧元。

但杜朗认为这些还不够，“Lacoste仍要不断加强其产品多样性和丰富性，用我们的品牌影响力，获得更广泛的顾客群，使其成为一个全面的生活方式品牌”。这也是他在过去7个月观察中得出的结论。

多元化发展，向流行趋势“献媚”，这在时尚业已成燎原之势，被认为是抵挡经济变动的有力武器。事实是，为了保持增长的势头，Lacoste 一直在不断推出新产品，到目前为止，它已经拥有令人咋舌的3600种产品，从运动鞋、皮具、腕表、眼镜到香水等，应有尽有，它甚至计划在近期推出Lacoste品牌的手机。

“或许是人们对其传统POLO衫印象太深刻，这些产品大都没有获得很大的反响。很多人不知道Lacoste还有衬衫、袜子、腰带。”杜朗表示，这将是他未来工作的重点之一，他会从细节抓起，使所有Lacoste产品都与其POLO衫有同样的质量，设计理念也都很吻合，通过很自然的方式，把整体形象的概念传达给消费者。

杜朗正在从自己做起。“你觉得这件衬衫怎么样，它好看吗？”杜朗指着自己身上的Lacoste淡蓝色条纹衬衫，笑着问记者，“现在我们家里有个义务，两个孩子上学时，必须穿Lacoste的衬衫。”杜朗的生活已经非常“Lacoste”，这是一种自由自在、高品质的生活方式。而他更迫切要做的，是管理好团队，促使Lacoste健康增长，悄悄赶上拉尔夫·劳伦这些知名的生活形态品牌帝国。

“点燃第一把火”

在熟悉了Lacoste在法国的本土业务之后，杜朗踏上了全球巡视的征途。“前几天我在欧洲、美国视察过，这两个星期在亚洲视察，在中国呆上两三天，15天之后去拉丁美洲，巴西。”他透露了自己紧张的行程。作为时尚业新手，他骄傲地表示自己在国际性扩张方面极有发言权。

事实上，杜朗本来就属于那种国际化的跨文化管理者。当年他被视为欧洲公司打破国籍天花板的一个范例，“我父亲是西班牙人，母亲是德国人，德国人的严谨和西班牙人的自由奔放，我身上都有。这种特质使我能轻易接受不同国家的文化。”

杜朗认为自己在Lacoste的第一把火，将在巴西和中国点燃。“我觉得要把这一品牌做强做大，就必须从基础地方找到新的增长点。目前，Lacoste在美国、法国、意大利的销售网点都很强，而且它在全球超过110个国家都有销售网络了，但我觉得这还不够，我希望把巴西和中国放在地理版图上优先发展的位置。”

巴西和中国，正是杜朗最熟悉的海外市场。2005年成为家乐福CEO之时，为了调整公司管理结构，杜朗开始每隔三个月就拜访中国市场，在他的推动下，家乐福在中国市场率先推出了众多迎合中国消费者心理特征的举措，包括一站式购物模式、可循环购物袋使用及农民直供采购模式等。

在全球性衰退中，中国市场在成为不同行业、不同品牌救命稻草的同时，也给Lacoste带来真金白银的回报。2009年，Lacoste在中国的零售额预计将达到6500万欧元，比2008年大幅增长35%，但仍只占其全球销售额的5%，这使杜朗在与Didier Maus会面之初，就把中国在其全球版图中用红笔圈了出来。

“可以这么说，在中国，Lacoste是在一条正确的、积极的、令人满意的道路上行走，但也只是在这条路的起始阶段。”在杜朗看来，作为一个进入中国已经16～17年的品牌，Lacoste的影响力确实很大，它在中国的87个城市都有销售网点，但这些销售网点大部分集中于4～5个大城市，而忽视了其它的二线城市。“我希望在我登上回巴黎的飞机时，脑海中对Lacoste在中国的发展已有初步计划，包括怎样在不同消费环境的城市开店，怎样把握好促销的策略和节奏。”杜朗透露，至2012年，Lacoste将在中国内地拥有600家分店，是现在的两倍。

如此快速的增长，是否会影响到公司管理水准及品牌质量？对于杜朗来说，这不是个新问题，早在2005年，家乐福就因在全球扩张过猛，导致决策机制及效率迟缓。而杜朗并不是个沉迷于扩张的人，他曾果断撤销了家乐福部分经营不善的海外业务。相信这个精明的前会计师会按照一种稳妥的速度带领Lacoste在中国前进。

杜朗为Lacoste带来的另一个管理经验，是电子商务。“目前，消费者可以通过很多渠道买到Lacoste产品，但遗憾的是，它的网络购物这一块发展得还不是很好，目前人们还无法通过网络买到正宗的Lacoste产品，我们会在这方面加大力度。电子商务将从法国开始，再扩展到其它国家。”杜朗透露，他专门从家乐福带来一员大将负责这一块业务，“这个人在家乐福积累了很多电子商务方面的经验，是我的得力战将，不仅有才华，做事也很透明，我喜欢和这种人合作。”杜朗再一次提到了“透明”二字。

这也从侧面反应出杜朗的管理风格，除了负责大战略之外，他极度看重一个有效的强大团队。他并不是一个事必躬亲的人，除非那是他的私生活—尽管在法国商界人尽皆知，但杜朗却尽量避开了多数企业家热衷的社交活动，他把大部分空余时间都给了普通的家庭生活。

不过，随着在Lacoste工作的深入展开，他的业余时间将越来越少，明年还有整个Maus集团在等待他去打理。好在他的内心无比平静，他愿意把自己投入到那条实现战略和梦想的道路上—以一种迫不及待的姿态。

●“鳄鱼进化论”

Lacoste从最早的网球衫到现在包括高档服装、鞋子、香水、皮具、腕表在内的多元化品牌，这只绿色“鳄鱼”已经走过了76年历史，在新一代的领导者带领下，正朝着愈加年轻的方向发展。

BEFORE
1933年，René Lacoste与法国当时最大的服装企业总裁André Gillier共同成立了Lacoste。公司著名的鳄鱼商标和网球衫都在美国被视为上流社会人士的运动必备之选。René的儿子Bernard Lacoste于1963年接过管理公司的大权后，Lacoste的销量快速攀升，之后也也开始涉足香水、眼镜、球鞋和皮具等多元化业务，但大多数“粉丝”最耳熟能详的仍然是其经典的POLO衫。

AFTER

近年来，Lacoste已开始悄悄改变其“熟男专用”的形象。不但为女士创造出更紧身的款式，在全球的直营店也面目一新，广告营销渠道也走在新媒体前沿。2009年顺势推出了专为年轻人量身设计的“RED！”系列。

杜朗改造术

Lacoste和Devanlay集团的合作关系可追溯至上世纪，目前，Lacoste家族大多负责的是品牌推广和一些慈善和公益事业，而生产，设计和店面都已交给了Devanlay来管。因此，领导者杜朗的管理策略将很大程度上影响Lacoste未来的品牌发展方向：

◎ 避免扩张速度过猛而导致决策机制及效率迟缓

◎ 强化电子商务，增加Lacoste的网络销售额

◎ 继续落实品牌多元化策略