爱普生投影仪品牌总经理小池清文访谈

问：全球 IT 行业竞争激烈。作为一家以打印机和投影设备而闻名的公司，如何在竞争激烈的市场中表现不俗？

小池清文答：爱普生的产品，尤其是打印机和投影机产品，在中国受到用户的广泛欢迎。其差异化的竞争优势，主要源于爱普生的核心技术。公司以核心技术为出发点，不断地拓展产品线。比如，爱普生喷墨打印机采用微压电技术，这是喷墨打印领域非常独特的技术，对于墨水及介质的要求基本上没有任何限制，具有很强的竞争力。此外，在投影机领域，爱普生拥有独自开发的 3LCD 技术，其优势在于高画质。在此优势技术的基础上，我们不断延伸自己的产品线。

问：针对爱普生 2015 年中长期规划，您提出了“通过业务流程的改善实现有利润增长”，请谈谈对此的看法？

答：爱普生集团针对 2015 年确定了 SE15 中长期规划，进一步确立并强化我们的优势和核心技术，体现在三大领域的产品上：打印机、投影机和电子元器件相关领域。

在 SE15 当中，我们还提到了如何针对包括中国在内的新兴市场进一步拓展市场份额的相关规划。爱普生（中国）作为精工爱普生集团的一分子，会根据总部的主导方向，继续强化两方面的业务：一是强化优势产品，二是加强潜在市场的竞争力。

爱普生内部严格的生产流程

问：你们通过模式和流程的调整来强化爱普生在中国的竞争力，在改善业务流程上做了哪些努力？

答：爱普生在全球个人用户领域的品牌影响力很强。除此之外，我们需要增加商业用户领域方面的开拓。具体来说，过去，我们通常采用的模式是通过总代理、经销商来销售产品。今后，除了上述模式之外，我们要增加新的销售方式，由爱普生的销售人员直接与客户接触，了解客户的需求，为他们提供真正需要的产品或服务。

问：从原来的销售商代理模式到如今的直接销售，如何评价这种变化？是否会增加爱普生的成本？

答：直接与用户接触，最终的目的是提升客户价值。在这个过程中，爱普生的员工需要不断地提出提案，或者提出新的想法，或者就客户的需求进行调查分析、研讨，这些过程必然会增加成本，但都是必要的成本，不会增加太多。

问：会有新的员工招聘计划吗？哪部分业务会最先采用新模式来运营？

答：目前，我们的业务改变并不是渗透到所有的公司运营，而只是涉及到其中的一个部分。在发生新变化的业务流程中，我们采用直接与用户交流的方式来销售产品。依据现有的工作量，我们可以将其他部门或者相关方的人手进行合理调配，参与到新的业务流程变革当中。目前，我们还没有招聘的计划。

打印机和投影机的业务归属在北京的总部管辖，所以已经开始这方面的工作。而石英传感器等电子元器件方面的业务，主要由上海公司负责，所以会由上海公司开展相关的业务工作。新的销售模式仍在尝试中，如果在北京进行实地验证成功之后，将在中国的其他城市推广。同时，我们还会把这些成功的经验传授给总代理、经销商，在全国的其他地区推广。

问：您和您的团队是如何理解“创造客户价值”的转变的？

答：20 世纪的时候，市场需求旺盛，大环境很好，只要好的产品就一定畅销。而现在到了 21 世纪，市场竞争日趋激烈，即使有好的产品，也未必能够卖得出去。换言之，过去那种从产品出发向市场推广的方式（Product-out），已经不具备优势。现在需要从客户端出发，了解客户的需求和期待，挖掘、提升客户商业价值的产品（Marketing-in）。

比如，面对一个企业客户，如何提升它的价值呢？有时候，客户本身都不知道自己的需求是什么，所以，我们要做的就是尽可能地靠近用户，了解他们的工作流程和价值链，提供更好的解决方案，帮助其创造各种可能性，提高收入。

问：如何让您的团队接受客户服务观念上的变化？

答：对于过去的不足或者存在的问题、未来所需要达成的目标及我们的期待，我们觉得跟员工之间的沟通并不是很充分。现在要做的是，如何将这些新的客户服务的理念渗透到每一个员工的头脑中，并转变为他们的行动。比如，要用一些典型的成功案例去影响并教育他们。在广州，一家客户在使用了我们的产品和解决方案之后，企业提高了效率。通过这个成功案例，我们对员工进行了相关的讲解、培训，让他们理解并逐步在今后的工作中实践。这也是公司努力的方向。

问：建立客户服务的流程并不像建立一个生产流程那么简单，如何克服其中的困难？您认为建立新流程的关键点到底是在什么地方？

答：我觉得，关键点在于做事情一定要从客户的立场出发，站在客户的角度考虑任何问题，考虑如何帮助其提升商业价值。比如，如何通过我们的解决方案，使得客户的销售额和利润得到提升，从而为其创造出客户价值？我们意识到，有些事情并不是通过公司内部的力量就能够达成的。因此，我们会借助外部的力量，包括合作伙伴或者总部的资源，将我们的不足之处加以完善。这样，通过内外双方的努力，给客户端提供一个非常满意的解决方案，最终得到客户的认同。

问：您本人了解客户需求的方式是什么？

答：无论是在中国还是在中国以外，我都会经常拜访客户，与他们沟通，给他们一套相关的解决方案，然后再不断地与对方确认和沟通，直到对方认可方案，最后由我们来执行。

问：建立新的流程，需要不断与总部进行沟通，您的经验是什么？

答：爱普生（中国）作为离客户最近的销售端，我们的任务是了解：客户是谁，客户的工作流程是什么，客户在做什么，客户所需产品的功能、性能是什么。基于对上述问题的调查，我们会向总部提出方案，其中包括客户的基本情况、客户的需求、客户的未来规划等。总部会根据自己的资源，提出更好的建议和提案。在双方充分理解的基础之上，我们共同努力完成工作。

比如，我们向总部提交了内视镜的一个产品案例。这是爱普生喷墨打印机在中国医院成功应用的案例。通常，医生需要向患者了解病症，但如果没有清晰的图像，解释起来非常困难。由于爱普生喷墨打印机具有很高的清晰度，提供高画质的图像，所以医生不仅可以顺利地完成诊断工作，而且可以清晰地向患者解释病况。

另外，在利用大幅面打印机打印卫星照片方面，我们在中国市场也有成功的经验。这些照片具有耐光性及耐水性，照片无论多大，即使在下雨或者阳光照射的环境中，颜色也不会发生变化。此外，还可以在大幅面照片上进行标注，有利于讲解和沟通。

问：很多公司都在讲未来会把更多的资源投入到新兴国家市场，作为中国区的高层管理者，爱普生如何把握这样的机会？

答：在新兴市场国家中，中国尤其重要。爱普生在中国会进行很多的尝试。一旦这些尝试被证明成功之后，无论是业务、流程还是解决方案，我们都会把这种成功的案例向其他的新兴市场推广。而一旦这种案例确立了以后，我认为，它们就不仅是中国市场本身所拥有的价值，而且对于整个集团都具有巨大的可开发价值。基于上述目标，我们非常注重中国员工的技能、综合实力方面的能力的提升，希望他们能够成为拓展业务方面的优秀人才。

如何从工程师转型为管理者？

在成为爱普生（中国）有限公司董事长兼总经理之前，小池清文的职业生涯经历了三步：供职于产品规划部门，负责产品从研发到生产的全部过程；此后，从产品规划部门转入商业渠道部门，负责从产品化到市场化的所有工作；第三步，担任事业部长，直到管理中国区业务。在他看来，能够从工程师转型为管理者，关键在于对待每一份工作兢兢业业，在工作中不断积累管理经验。

在他看来，从研究开发工程师转型为企业管理者，具有非常明显的优势。首先，工程师的思维逻辑性非常强，有助于建立明确的战略目标。其次，经过缜密的分析后，工程师出身的管理者能够确立每一步的行动策略。再次，工程师的创造性非常强，在创造的过程中需要不断克服困难，这也是企业管理者需要具备的素质。同时，在研发过程中，工程师需要不断地对假想的方案进行反复现场验证，在实践中寻找解决问题的途径，这些都是企业管理者把握机会的能力所在。因此，如果年轻人希望从工程师成长为企业管理者，需要有意识地在这三个方面不断地进行锤炼。

当然，这并不意味着小池只会青睐那些技术出身的人才。在选择人才方面，他会先确立目标及实现目标的相关体系，每个体系会有不同的使命，然后基于这些使命考虑人才所具备的技能。一个人能满足这些技能要求，或者具备潜能，未来的能力能满足岗位的技术要求，才是最合适的人选。