红金龙香烟总经理彭明权：优秀是卓越的大敌

找不到问题就是有问题

2003年2月，彭明权到武烟正式上任，便提出“快乐烟草、享受挑战”的口号。

事实上，彭明权并不快乐。

湖北是烟草大省，却未成烟草强省。卷烟产量排全国第5位，烟叶产量居第6位，而经济效益却排名靠后。湖南烟草利税去年117亿元，湖北才49亿，不及人家的一半。 有人测算，要补上这个差距，需要再建3个武钢。

上任伊始，彭明权便去了荆州。自1985年“永光”倒牌后，武烟在荆州市场渐渐丧失主导地位。约为20万箱的市场里，通过非正常渠道流入荆州的卷烟达12万箱之多。
短短三个月中，彭明权27次下荆州，遍及8个县市、100多个乡镇。使得武烟“赢回了本应属于自己却被丢失18年的荆州市场。省内市场大功告成，省外市场也捷报飞传。武烟集团西入重庆、四川，北上沈阳、北京；东进江苏、浙江，硬是凭着品牌的力量撬开了这些大市场。

经过一段时间的烟雾熏陶，彭明权晚上居然可以睡得很香。对此彭明权说，习惯是可以培养的，市场也是可以培养的。

事实也是如此。2003年，武烟集团荣获“湖北省文明单位”，企业多项经济指标创下历史最高。全年实现税利29.41亿元，同口径增长32.47%，增幅位居行业36家重点企业第2位。

有数据显示，2002年，武烟生产规模为55万箱，去年达到224.5万箱；2002年利税总额为22.2亿元，去年增至43亿元，今年将超过50亿元；2002年利润总额为2.7亿元，去年增至8.5亿元，今年将超过10亿元。

“优秀是卓越的大敌，如果满足现状，你将与卓越无缘。”一直以来，这都是彭明权的座右铭。这实际上道出了他的管理理念。只有不断追求管理上的创新，武烟才能成为卓越的企业，“红金龙”才能成为卓越的品牌。

针对国企机制不活、员工积极性不高的状况，彭明权立主推进企业内部机制和制度创新，努力凝聚渐散的人心。武汉卷烟厂引入“狼”机制，在营销总部实行摘牌式竞争，集团总部面向全国招聘部门负责人，并在分配方面推行“向营销、研发和有突出贡献人员倾斜”，使内部体制和机制得到理顺。
他认为，如今市场经济的外部环境相差不大，为什么有的企业胜出，有的企业败落，这主要在内因而不是外因。不想让别人吃掉，就必须首先让自己具备能吃掉别人的本领。

他说，市场竞争会越来越激烈，但竞争的落脚点只会是质量的竞争。

质量管理是一个系统工程，追求零缺陷，实现零投诉，是武烟的目标。在武烟，质量问题是怎么抓都不为过。彭明权说：“没有质量职责的部门，这个部门就没有必要存在。”

为此，武烟要求的是全员的质量观，是质量事故人人有责。武烟集团将员工的质量意识教育贯穿于生产始终，将年度质量目标计划层层分解到部门、车间、工序和班组及机台、个人，明确各个岗位的质量责任与权力，充分做到人有其责，人尽其责。

在武烟，每周六为质量分析日，每一个武烟人，每一位管理者，都要从自身找问题，他们把“木桶理论”运用到质量管理上，以此激发全员质量意识，倡导团队精神。彭明权说：“找不到问题就是有问题。”

品牌需要有个性

曾几何时，我省卷烟品牌还处在“战国时代”。企业整合之前，我省烟草品牌杂、乱、多的毛病一个都不少。18家烟厂有如18个诸侯，各自为政。你推出一个“红金龙”，我打出一个“龙乡”，他再弄出一个“好运”，接着又有一个“云利”冒出来……牌号之多，让人眼花缭乱。

“思”想中，武烟集团董事长彭明权找到了“走”的方向——整合品牌，全力打造自己的优势品牌。

经过缜密的市场调研和分析，彭明权决断：提高品牌集中度，集中资源打造三大知名品牌。

做精黄鹤楼，做强红金龙，做大黄金龙。

品牌是支持一个企业能够做强做大的基础，彭明权认为，名牌就是“命牌”，创立和拥有名牌，就拥有巨额财富和无形资产，能抢占市场竞争制高点。一个优秀品牌的倒下，往往会给企业造成重创。

彭明权找到了自己的“品牌新思维”。他说，如果品牌没有个性，这个品牌是长不大也长不了的。同时，我们可以打民族牌。另外，我们的品牌还要有绅士风度，有品味，要成为别人永远读不透，永远读下去的一本书。

彭明权有自己的“品牌实施战略”。他说，只有立足于创百年不倒品牌，树立大品牌大市场的观念，才能使品牌有个性、有生命力。武烟要把“红金龙”、“黄鹤楼”系列当作企业的生命品牌，精心维护。质量是高压线，谁碰了谁就死。 为此，武烟启动了全面质量改进活动，以产品质量为切入口，抓全集团的工作质量，从而提升整个企业及人员的素质，并持续进步，永不落伍。如今，每周六是武烟的质量分析日，从老总到部门到员工，层层落实质量责任，找出问题，及时改进。也正是在这个从上自下、从内到外的努力中，武烟的品牌在质量保障中得到了明显提升。在2004年武烟的产品抽检合格率为100%，市场投诉率低于150万分之一。

2005年11月3日，国家烟草专卖局在武汉召开现场会，研讨中国烟草工业自强问题。面对各大烟草企业，彭明权做典型发言，连称“差距很大”，“我们的定位，只能是平稳发展”。业界人士纷纷解读：“虚心，反映鄂军雄心”。

立足长远才能做强做大

目标管理是执行的重要环节，与一般的目标分解不同，彭明权将之概括为“四为”。即“钱为烟花、权为烟用、心为烟思、情为烟系”。这里的“烟”指的就是“红金龙”等主导品牌，通俗的说法却饱含着管理的深意。

如何和零售户、分销商建立伙伴关系？企业要有亲合力，要建立伙伴关系，将后来的合作伙伴是哪一个？工业的伙伴又是哪一个？这些是目标管理中首当其冲需要解决的问题。

纵观全国、世界各地的情况，谁和终端的关系好，谁和分销商的伙伴关系好，将来就有发展的空间，就能立于不败之地。彭明权认为，具体到武烟，这些关系的核心点就是零售户，各县市分公司，武烟要和它们建立伙伴关系。

在彭明权看来，关键是企业定位和塑造企业形象。只有当武烟在公众和社会的眼里是一个智慧型企业，是一个智慧型企业，是一个智慧型的企业，是武烟是一个诚信型的企业，是一个进步型企业，武烟才做得长。要实现这个目标，必须永不满足，追求卓越。

按理说，卷烟好卖，供应断档，就应扩大生产。今年蓝版黄鹤楼和红金龙年产供不应求，有人提出放量。可作为武烟集团董事长兼总经理的彭明权决然宣布：两种俏销产品按年初计划生产，绝不增产。

是武烟人有意放弃商机吗？不是。武烟人重效益，但更重长远。彭明权很明白：制造这两种新品，需要上乘烟叶原料，并需要相当长时间的醇化期。从确保品牌质量，就必须从原料到出品层层严格把关，将产量稳定在一定水平，从而做到好品牌，好质量。这样一来，限产紧俏产品，反而让武烟赢得了口碑。损失的是眼前利益，换取的则是更广大的消费者群体。

其实，这一决策来源于“永光之痛”。80年代中期，“永光”发展到鼎盛时期，由于当时过分注重眼前利益，盲目上产量，忽视质量，导致“永光”迅速倒牌。作为企业的龙头品牌出现滞销，带来的是企业声誉受损，市场份额缩小，损失无法估算。

彭明权感慨：“这一段无法忘记的痛苦回忆，带来的是深刻教训：如果没有质量，已有的市场终会失去。只有以质量为核心，才能开拓市场，让辉煌永驻。在我们企业里，奉行这样一个标准——产品的成本服从于质量。”

由于已积累了做大做强品牌的规模优势、市场优势、研发优势、装备优势和人才优势，武烟的龙头品牌“红金龙”也迅速由区域市场向全国市场扩张。连续21个月以来，红金龙在销售增长幅度方面一直稳居全行业36个名优之首，全年销量已经突破100万箱大关，成为中国烟草第四个百万品牌。“红金龙”也已成为中国卷烟品牌中覆盖面积最大的强势品牌之一。

有媒体称：“2005年，是武烟集团的称号年。”

彭明权和武烟一样，在这一年里不仅成为媒体报道的对象，更成为媒体研究的目标。1月12日，2004年度湖北经济十大风云人物评选揭晓，经过专家评委的慎重评定和数十万读者的热情参与，彭明权入选为十大风云人物榜首；2月16日，武烟集团董事长兼总经理彭明权入选长江日报报业集团和市广播电视局联手打造的“2004年武汉十大新闻人物”；6月17日，武烟集团于88周年庆典之际推出的黄鹤楼1916顶级香烟，荣获2004中国优秀品牌形象大奖；8月7日，武烟集团“红金龙”商标被国家工商总局授予“驰名商标”；9月1日，国家质检总局在人民大会堂召开“2005年中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会”，武烟集团“红金龙”品牌被正式授予“中国名牌”称号。

至此，“红金龙”品牌与加入了由“中华”“红塔山”“云烟”“芙蓉王”“白沙”等八个“利群”“大红鹰”等品牌组成的中国烟草“双名牌”阵营，进入了中国卷烟品牌行列的第一梯队。

仅仅两年多的时间，彭明权便创造出令业界啧啧称奇的“红金龙奇迹’”。奇迹的背后，凝结着他的心血和汗水。据为彭明权“开车3年瘦了30斤”的司机王建新说，他每年的行程在13万公里以上，超过了一般的出租司机。

香港文汇报记者对此感言：“埋着头的一日三餐二十四小时，无所谓喜与悲好与坏咸与淡的日子理所当然地惯性前行，笼罩芸芸众生。可偏偏放不过的，是武烟。”

这一年，武烟的成就震撼许多人，武烟人的精神也感动许多人。

“市场是跑出来的，不是坐出来的”，彭明权一直都在强调。

在生活、学习、工作的路上，彭明权不敢停下歇息。“努力成为卷烟行业的重点骨干企业，早日跻入全国前三甲”是他不懈努力的目标。