一个企业的经营者和所有者是不同的两个角色，在一些企业里，经营者和所有者两个角色是合二为一的，而企业发展到一定阶段必然是分离的。利郎的管理模式与企业文化就值得探讨，所以，我们可以从王冬星的身上看见人物折射出的时代光芒。可以说很多的企业发展大了，老板文化就成为了制度的瓶颈，但在“利郎”，这一点却让人颇感欣慰。

王冬星，利郎公司的董事长。多少年来带着王氏兄弟们一同打“江山”，现在却鼓舞兄弟们把“江山”分了。

这里要把“江山”分了指的是产权股份化。很多服装企业都在产权股份化改制过程中失去了管理的重心。而王冬星笑笑说，我们有信心，我们一定要改制。

在王氏兄弟谈起“利郎”还有创业时的激情，更大的激情在于他们已经一同品尝过风险。在现在这个业绩飙升、利润率也逐年升高的时候，而他们并没有陶醉于战果的辉煌，而是在一起讨论着，未来的“利郎”不能是“姓王”的。

手里要有一招鲜

走进王冬星董事长的办公室，这里宽敞而明亮。

晋江冬季的风并不那么干冷，从窗口进来，一个劲地掀动着王冬星老板桌上的数据表格纸。

最引人注目的是王冬星办公桌前面的一幅书法作品，豪迈的草书，上面写着四个大字：“聚焦放下”。

王冬星，说这五年来，他就在学会写这四个字。利郎公司快速的发展、高效的前进离不开“聚焦”的理念，而当企业步入高速发展的快车道时，规避风险就需要制定更加科学先进的制度。对于企业高层管理者而言，需要的是“放下”的精神。

诚然十多年来，“利郎”一直领先于本土男装品牌时尚和占据品质的最前端。因为“利郎”懂得如何将欧洲经典的设计风格、精致的制作工艺与中国的服饰文化、消费特征完美结合。“利郎”聘请了中国十大著名设计师中的佼佼者担纲，他们追求品位，致力创新，并塑造内涵深刻、品位不凡，极具生活智慧的成功男士形象。

“利郎”率先在中国男装品牌企业中采用系列研发，风格与穿着方式的个性打破了原先以产品种类抢夺市场的同质竞争状态，可谓是有先见之明的。

说起“利郎”来，王冬星很有自己的心得。他说，“利郎”现在的经营模式有六大特色，这六大特色就是：产权股份化，产业专业化，生产联合化，销售多元化，管理信息化，研发简约化。

这六大特色概括了“利郎”的经营模式。围绕这六大特色，王冬星还有四大法则需要介绍给记者，这四大法则就是专家法则、哑铃法则、焦点法则、舰队法则。

王冬星说，这些法则都是用经验买来的，用争执碰撞出来的。他现在的工作，一是听，二是归纳总结。作为一个企业所有者来讲，最重要的工作就是听别人说，然后出来调节，有时候不用调节，只看一遍，听一遍，事情自然明朗了，因为“利郎”的企业文化好。

什么是聚焦？就是整合所有的资源作用于核心的点上。

王冬星说，五年前还不太了解什么是“聚焦”的理念。那时候的很多优势此起彼伏，有了好的设计研发人才，生产管理却是滞后的，好不容易把生产管理抓上去了，销售渠道又出现了危机。现在，自己已经渐渐地淡出了这些细节的管理。自己要做的就是提纲挈领地制定规则，把握战略方向，提醒团队坚守企业的宗旨与品牌的发展方向。

整合优势的技巧

如今最让王冬星自豪的是“利郎”高品质的产品和别致的研发设计。

高品质，源自于每个细节的精巧工艺。王冬星说，１９９８年“利郎”就通过了ＩＳＯ９００２国际质量体系认证，进一步体现了制造者的匠心独具。正是这些设计和品质上的优势，使得以“利郎”为商标的西服、夹克、西裤、衬衫、Ｔ恤、领带、皮带等全系列产品都深获每一位追求品质的消费者的认同与赞誉。由此，“利郎”被评为福建省名牌产品，成为中国驰名品牌保护组织成员。

现在，中国金顶奖获得者计文波为“利郎”的产品研发主持大局。这正是王冬星所说的，让专家去做专家的事情。

而在经营方面，王冬星也笑笑说：“不用我操太多的心。”

在市场推广方面，“利郎”率先引进了国际先进模式，在全国范围内全面推广特许经营体系。建立以“形象、产品、服务和管理”为一体的特许经营管理系统，“利郎”的销售网点已遍布全国各级城市。此外，团体定制也是“利郎”市场推广的一大特色，为此，“利郎”特别建立了团体客户的售前和售后服务体系。

销售团队是“利郎”一支很有能量的集体，他们的热忱与无畏常常让记者吃惊。王冬星说：“对于销售团队，我们要给他们更大的空间，也要给他们更好的舞台。”

如今，“利郎”每年的研发费用是１０００多万元，还有１０００多万元用于培训的人才储备费用，每年还有１０００多万元用于对公司人才的奖励，年底还有５００多万元的公司分红。

王冬星笑着说，现在大家要考虑的是什么比钱还值钱？考虑的是如何让大家快乐工作。

王冬星坦陈，学会聚焦的法则，就是这四年来的事情。“利郎”也曾走过一段非常艰难的日子。

他也曾经在下雨天帮助员工往面料上盖防雨布，也曾经为销售渠道上的串货苦恼，也曾经苦于留住研发人才而怕难许愿……

而今天，他坦言：“‘利郎’的事业，说到底是社会的，说到底是在为社会创事业，有几千万和有几个亿没有什么两样，想得开放得下。放下的不仅仅是管理者的臭架子，也是企业所有者的执着心。”

到２００７年，“利郎”就成立２０周年了，第４个五年规划，被“利郎”人简称为四五规划。这“四五”规划里面有三个很重要的大事：第一件事情是２００６年拿下２００亩的工业园，第二件事情是创办一所利郎商学院，王冬星谈起第三件事情的时候，说话的时候并不轻松，他低头给各位加了茶，水壶在电炉上积储温度，以达到新的沸点。这个时候，他说，我们要大改制。

从运动员到裁判员

王冬星说：“经营者和所有者是需要角色转换的，因为分设以后你既是制定战略的又是执行者，一般容易给执行者留有余地，所以不能够又当运动员又当裁判员。并且，如果你是运动员，那你就不是教练，是教练就不当运动员，如果打着打着教练就上场打吧，那教练员就成了当局者迷了，没有人搞战略了。所以一个企业就像一只球队，是由运动员、教练和裁判三种角色构成的。成长为一个好的运动员不容易，一个好的运动员转型成为好的教练也需要有点变数，一种从身体力行到思考执行方式的智慧。而变成一个裁判就更加不容易了，要有一些‘放下’的精神。”

王冬星认为，这个时候，自己需要耗费更多的精力，让制定战略的人有更多的精力和时间来做好方向的把握。

当记者问起：“改制，共和，你真的能放下自己那么多年的创业吗？”王冬星就说，大改制说的浅显一点，就是分钱和分权。而分钱分权也是一门艺术。

分得太慢了，没有什么太让人们感到变革的好处，分得太快了，有很多细节制度落实会出问题。所以在改制的大乐章里，王冬星打算大处着眼，小处着手。他说，２００６年一开始我们就开始分股份，先分２０％，接着还要分，直到我们手里一点股权也没有。

让王冬星最感兴趣的人就是蒙牛老总牛根生。

尽管牛根生散财分钱、捐出股份的举动让许多人感到不解和疑惑，但他自己却依旧坦然洒脱。不久前，牛根生又宣布自己将在２００６年辞去总裁职务，在２００８年辞去董事长职务，消息一经公布，再次引起了业界的轩然大波。

王冬星说，服装行业的企业家就需要这种精神，这种“放下”的精神。

放下一些不可放下的

话题又回到了他办公室对面的那幅字上面———“聚焦”的理念、“放下”的精神。

王冬星认为一个企业事业要成功，做人占七成，能力占三成，人脉胜过一切。从内心来说：忠诚、和善最为重要，以忠诚、和善为基础，创造事业才能创造出有未来更大潜力的事业来。管理者的本性很关键。所以一个团队要本着互相尊重、互相支持、互相赞扬的方式来协作共荣。

兄弟之间的和谐关系是王冬星引以为豪的。王冬星说：“我们要建设和谐“利郎”，首先从我们兄弟几个就要做出表率作用。一个企业的文化就是老板的文化，老板的行为怎么样，团队就怎么样。企业文化是企业发展的２０年来累计起来的一种共识。没有这种共识的人会渐渐淘汰出局。”

从而在竞争机制连年不断升级的过程中，一些急功近利的品牌企业因为企业文化的建设不足而产生竞争危机的时候，“利郎”仍旧拥有显著的发展潜力，因而“建设和谐利郎”在王冬星的心中就不是一句空洞的口号，而成为这个企业董事长每一个决策的重要精神依托。

他说，他们工作的时候太投入，一投入就会争论起来。“我弟弟王良星说，争执是正常的，不会伤感情，而且越争执感情越好。但是级别还有高低，姓王的和不姓王的还有差别。

他说，他们就不要高低，不要这种差别，一定要有事情赶紧处理，不让问题残留下来。我就给他总结了一个口号‘数据说话’。他们都觉得挺贴切的。”

“利郎”品牌的精神是“诚心、和谐、激情、拼搏”。因此，“利郎”所有方针都围绕这一核心，整合资源、创造共赢、迅速扩张、立志创造国际品牌。“利郎”也会一如既往地秉承“用心创造、追求完美”的宗旨，致力于创造更新的时尚、演绎优雅的品位，让每一位拥有“利郎”的男人焕发如钻的光采。

在竞争社会中充满着多种竞争方式，竞争者之间较量的各种状态也派生出互相排斥、互相打压的现象。但是在“利郎”企业里我们找到了一种宽慰，就是在竞争中找到一种团队协作的办法，并且从这个过程里建立了和谐竞争的法则。

在竞争机制连年不断升级的过程中，一些急功近利的品牌企业因为企业文化的建设不足而产生竞争危机的时候，“利郎”仍旧拥有显著的发展潜力，因而，“建设和谐利郎”在王冬星的心中就不是一句空洞的口号，而是这个企业董事长每一个决策的重要精神依托。、

慈善事业：

王冬星借长子王俊清、次子王俊宏结婚的大喜日子，向晋江市慈善总会捐赠2000万元人民币，幷以其父亲王孝沛、母亲林淑娥的名义设立慈善基金，为晋江争创中国爱心城市增添了浓墨重彩的一笔。

多年来，王孝沛先生家族热心慈善公益事业，先后捐赠慈善公益事业4600多万元人民币，幷定向投入敎育、老人福利等慈善公益事业项目。