人物小结:曾任永丰布厂厂长，宁波博洋控股集团董事长，优秀企业领导人。

戎巨川简介:

1982年，毕业于浙江工学院宁波分院的他分配至博洋的前身永丰布厂；4年后，年仅23周岁的他出任永丰布厂厂长；当时正值企业濒临倒闭之际，戎巨川大胆与上海一家大公司搞联营，用联营的资金搞技术改造，使企业起死回生，渡过第一道难关；

1989年，因国际市场变幻，造成企业产品大量积压，戎巨川又果断选择开发新产品———开司米童装面料，当年企业就创利100万元；后来在不少企业纷纷上马开司米童装面料，而市场一落千丈时，戎巨川又推出博洋家纺，全面进军家纺内销市场，并马上树立了家纺第一品牌；当国内众多企业抢占家纺市场时，戎巨川又转向休闲服饰领域。

最近，他又在零售终端领域和纺织加工领域跃跃欲试。

博洋，作为我国家纺产业里的一个老牌企业，却推出了多个品牌服装。其中“唐狮”休闲服装品牌在2003年就实现了一亿美元销售收入。博洋集团的这种成功，可以说是和集团董事长戎巨川贯穿在企业里的经营思路和理念是分不开的。

戎巨川称，搞品牌服装就是一种风险投资。而他要做的就是一个对股东负责的风险投资者。从戎巨川的经历来看，要做好一个风险投资者，必须要做好创业、品牌、管理三门功课。

从创业初期的1995年，戎巨川和博洋以一个市场先人者的身份，在1995-1999年这个家纺市场黄金期积累了第一笔资金。之后一些企业纷纷进入，导致长达四年的时间里家纺产业的过剩和恶性竞争。不过这时的博洋在戎巨川的领导下早已在个性化品牌服装开拓了一片天地。

迄今为止，戎巨川最成功的投资范例就是“唐狮”。不过“唐狮”的业绩并非是他通过直接运营创造的。1994年他把80万元投给了一个年轻而有野心的设计师。数年之后盘点这个品牌的资产，按股票市场的保守估值达八千万美元。可以说戎巨川的风险投资打了一个漂亮的“本垒打”。

作为品牌经营者，需要有经得起市场检验的成熟的品牌观。在戎巨川看来，价格永远是最重要的竞争手段。一个公司越能持久地保持同类产品的价格竞争力，它的管理者的运营水平就越高。他打造博洋家纺品牌就是在保证产品质量的前提下，尽可能地降低价格。戎巨川对大众品牌有一种近乎执着的信仰。他投资的品牌坚定不移走大众品牌路线。因为大众品牌的威力在于针对更多的人，有较大的市场，较大的利润。而“唐狮”的成功无疑是最好的证明。

戎巨川在博洋家纺的背景下掌握的一手管理技能为他的职业生涯带来了巨大的增值。对经销商体系和特许加盟的管理经验是其中最重要的一项。1995年，戎巨川推出了与特许加盟代理共担库存风险的经营模式。为博洋家纺迅速占领市场份额和品牌的膨胀贡献至今。而且博洋特许经营系统的建设经验对“唐狮”的分销系统建设也是大有种益。

戎巨川用“搭台”来概括他的工作。这包括搭建投资组合和搭建开放的组织机构两层含义。在博洋组合的建设中，他注重品牌组合的数量，从而保障投资成功的可能性。通过投资组合，实现各品牌、高端和低端间的有形和无形的互补。拉动提升品牌的内涵和品牌价值，降低投资风险。

另外，通过严格的道德素质和技能素质筛选出来的设计师、管理者和营销人员，戎巨川通过对他们的投资组合。使企业各个环节都得到了加强，降低了风险。

给成长中的创业者让出舞台是戎巨川最享受、最有成就感的事情。他甚至认为，搭建舞台是企业的终极目标，而盈利只是副产品。他把博洋服饰组成一个集团公司，让唐狮的创始人担任自己的位置。他还要求这个设计师为成长中的创业者让出自己的舞台。通过在集团内部给创业者提供空间和自由的舞台，发挥他们的潜能，为企业创造更大的价值。

谈到发展，戎巨川认为服装产业发展的核心是零售终端。中国经济最大的不确定性就是在零售终端上。从公司个体安全的局部着眼，他不得不进行零售终端的投资布局。“博洋家居”是局中最重要的棋子。但他也清楚地认识到，品牌零售终端的壁垒远高于服装品牌。壁垒来自方方面面，核心却落在供应链上。他并不讳言博洋家居将全面模仿北欧的“宜家家居”。他认为“宜家家居”在管理成本、本地供应系统以及品牌错位方面的缺陷将为博洋提供机会。

博洋集团在零售终端里的品牌投资是标准的战略投资。布局型的战略投资对本土品牌投资家的眼光和技巧提出了更大的挑战。在这个挑战和机遇高度并存的时代，这也许是本土企业和他们的运营者必须适应的生存状态。