人物小结:温州恒星烟具有限公司董事长，其领导的企业是中国最大的棉油打火机制造商

陈建华简介:

17年前，陈建华像很多温州草根创业的商人一样，在听说义乌小商品市场上的打火机销路不错以后，开始每天起早摸黑地买一堆打火机配件回来组装，装好了又摸黑起早地背到义乌去卖。
2006年6月，陈建华因全力应对由美国芝宝制造有限公司(ZIPPO)提出的“337调查”，成为了媒体关注的焦点。而此时，他带领的温州市恒星烟具公司，已达到每年生产3500万只打火机的规模，其中棉油打火机约为2100万只，占有中国同类产品70%左右的市场份额，已是这个领域的冠军。另外，一个“恒星满天”计划也正在紧锣密鼓实施当中，以期在中国市场与ZIPPO展开正面较量。
恒星的故事在所有隐形冠军中，其实颇有代表性，他们同样是一种“利基战略” （即以专业化战略为基础的一种复合战略），这正如它名字中的“恒”字；但是，恒星的故事又十分与众不同，因为他们的品牌意识要比其他行业的企业强烈得多，他们不仅反对隐形冠军不需要做品牌的说法，而且认为“隐形等于消亡，我们要做STAR（明星）”。这恰应了它名字中的“星”。
那么，恒星是怎样走过这17年从而成为行业冠军的？为什么它如此重视品牌？

17年磨一剑star打火机

刚做打火机生意头几年，陈建华到1994年也才赚了两三百万。他认定以自己当时的实力在温州已难有发展，于是通过北京的国际倒爷们做起了俄罗斯的生意。但后来通路利润也慢慢降低。1996年，陈建华被迫开始了自产自销。
不久他就发现，俄国人不喜欢那些轻巧的花哨玩意，而喜欢粗重厚实的棉油打火机。但是，以美国ZIPPO为代表的那些名牌价格动辄上千上　　万，大多数人只能买得起地摊或者小店里的温州货。于是，陈建华就势走上了这条“专业化”道路。而当时国内市场对棉油打火机的需求非常有限，所以和恒星同时起步做这一产品的同行几乎没有。别人都认为他在玩火。但事实证明他的选择很正确，恒星公司发往俄罗斯的集装箱里装的打火机40%以上都是棉油打火机。
不过，1998年，俄罗斯金融危机爆发，陈建华的生意一落千丈。所幸的是，这时国内棉油打火机市场却热了起来。因为这种打火机款式经典，外观简洁平实而富有质感，稍微添上一点文化因素或者品牌标记就是很好的纪念品和礼品，受到很多厂家尤其是酒厂的喜爱。就这样，恒星公司的业务重心重新回到了国内。棉油打火机占公司销售额的比重也逐渐上升到了60%。
看到礼品市场对棉油打火机的旺盛需求，很多厂家开始跟进这块市场。不过，此时的恒星早因为在这个市场几年的打拼，积累了产品制造环节的经验，而能够在同行中保持成本优势。
在生产上，恒星能做到其它厂家做不到的“自动化生产”，即大量采用机器代替人工。“其实很多企业并不是买不起这些设备，但是只有我们这种非常专注的、产品形状高度一致、大批量生产的公司用这些设备才划得来。”陈建华解释说；在管理上，他苛求到每一毫米材料都要节约；在采购和库存环节，陈建华显得很强硬，他和所有的供应商都在合同之外签了附加协议：如果发现有人给恒星的采购员提了回扣，从此永远断绝业务往来。在成本上锱铢必较的同时，恒星也一直要求严格保证质量。
但用成本控制来保持竞争优势毕竟十分痛苦，甚至要在利润上做出牺牲。恒星慢慢也发现由于无暇发展自己的高端产品，一度处在了竞争的最末端，让一些竞争对手占了先机。于是，陈建华决定调整，开始重视产品的研发和创新，逐渐向高端延伸。现在恒星每一个月可开发好几个系列的棉油打火机。
“虽然这个行当的进入门槛很低，但是长大的门槛却不见得低。”正因如此，今天的恒星才把同行远远地甩在了后面。
陈建华回忆，“现在想想也后怕，能坚持到现在，也与我个性有很大关系，咬定青山不放松，不知不觉，这条路就走出来了。”

“恒星满天”只是完美计划？

在国内业务快速增长的同时，恒星也感受到了生存环境的急剧变化。
虽然温州号称世界金属打火机生产制造基地，有500多家生产企业，年产打火机5亿多只，占出口份额的80%以上，但多为OEM代加工等处于产业链条底部的业务，大部分产品的利润率均低于10%。尤其是近年来行业内部的低价位恶性竞争、国外的反倾销等因素，致使企业效益滑坡；同时原材料上涨，生产成本上升，导致企业盈利能力下降。一系列不利因素在近两年显得尤其集中和突出。整个行业市场已处于一个重要的转型时期。
在形势的紧逼下，打火机厂家纷纷转型，开始采取品牌战略。其中，当很多国外厂商要求大虎打火机作为他们100%的定牌生产厂家时，该公司董事长周大虎拒绝了，他始终坚持，不管在怎样的情况下，必须保证70%的产品打自己的“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3∶7。这个先例让恒星深深反思。
另外，来自广东的双枪、名威等同属于第一梯队厂家的竞争态势，也使恒星产生了警觉。
“目前我们真正的核心竞争优势更多的还是体现在产品的专业特性和价格优势，主要还是在一级批发市场（义乌）和广告订单定制（OEM）方面见长。打价格战无异于拼死的赛跑，树品牌必须直面消费者。” 恒星公司总经理助理兼品牌总监吴新分析道。
于是，从2004年，陈建华开始着手实行一个名为“恒星满天”的计划：一年内，“恒星之火、助你燎原”特许分销招商活动在重点目标区域开展，确保一部分“得先机者赢”，以点带面，促进周边市场的加盟发展；两年内，直接发展终端销售专柜达200家；三年内，“恒星满天”计划顺利实施，在中国目标市场建立、整编起能直接对话沟通的500个分销网点，STAR产品覆盖到中国所有县级城市，成为行业领军品牌。
但是，这个计划看上去似乎更强调品牌认知，而品牌真正的含金量能否同步跟上，恐怕更加考验恒星。目前很多消费者提到恒星，都会认为那是物美价廉的仿ZIPPO风格打火机，形象比较低端，这个惯性思维亟待打破。而高端形象的塑造，要么要求品质高端，要么还要有丰富的文化内涵，恒星目前只是成本控制上更占优势，这很容易被竞争对手赶超。所以，恒星在研发和品牌内涵的塑造上，也应该倾注更多的精力，才能不仅“满天”而且耀眼。

应诉：为了尊严还是炒作？

今年6月，恒星被卷入了一场突如其来的知识产权纠纷中。　　2006年5月，知名打火机公司——ZIPPO和ZIPPO商标公司提交了起诉申请——要求对包括恒星公司在内的4家中国打火机厂商进行知识产权侵害调查，即所谓的“337调查”。
据悉，ZIPPO公司此次以一枚“打火机外观设计图形商标”为依据，指控中国公司侵犯其知识产权。而芝宝公司对其打火机外形商标描述为：“稍呈圆形边和角、顶部稍带弧度呈弯曲形状的打火机”。对此，吴新指出，这一描述基本包含了中国所有中高档打火机的主流外形，因此，是个“霸道商标”。
浙江省外经贸厅公平贸易局一位工作人员也提醒道，如果禁令通过，美国海关将可能永久性禁止中国类似形状的打火机进入美国市场，而此类打火机占到中国出口美国打火机总量的95%。
就在立案消息公布后不到10个小时，恒星公司马上与其国内法律顾问及其美方合作伙伴律师事务所正式签订了代理协议。“整个过程是漫长的，但我们一定会应诉，即使是一家企业也要奉陪到底。”陈建华表示。
耐人寻味的是，恒星公司真正出口到美国市场的产品数量其实并不多，也就是说，即使不应诉，直观的损失其实并不大。反过来，一旦应诉，那就意味着马上要把近几年的利润当作高额的律师费支付。那么，恒星为什么铁了心要直面这场他们并无胜算而且代价昂贵的官司呢？
“我们是在为企业尊严而战！如果我们不应诉，其它国家也许会效仿美国给我们设限，同时芝宝公司借的是‘商标侵权’为由，这使世界各地的客户，尤其中国国内的消费者会误以为我们真的是在冒仿他的‘ZIPPO’商标了，是因为心虚而放弃。我们承认并接受‘ZIPPO’是‘打火机’这个事实，但一定要粉碎‘打火机’就是‘ZIPPO’这个企图！” 吴新显得愤愤不平。
不过，除却为企业尊严而应诉的因素，明眼人都看得出，这实际上也产生了很好的事件营销、扩大品牌影响力的客观效果。

离ZIPPO还有多远？

“中国打火机企业要想赢，还得从自身下功夫，苦练内功，通过提高自身产品的附加值和科技含量增强对外　竞争力，只有技术创新才是企业跨越国外技术性壁垒的根本出路。”业内人士指出。
对此，恒星也有清醒的认识。吴新谦虚地表示，虽然做到了行业冠军，但并不会因此制约我们的思维。因　为“我们的市场还不够大，‘恒星满天’这个目标够我们奋斗一辈子。”
的确，看得更长远一点，更大的竞争对手是像ZIPPO这样的顶级品牌。据了解，ZIPPO凭借简单就好的产品设　计理念、独特的设计和销售主张、故事营销、通路营销组合、个性铸造品牌等品牌攻略，打造出了无与伦比的品
质和众多的传奇故事，已达到一种很高的品牌高度。国内品牌短期内显然还难以匹敌。
但陈建华不甘落后，“我最大的理想是做一个与ZIPPO比肩的品牌，不过ZIPPO都做了70多年，比起来我们还是一个小孩，他们在我们这个年纪的时候产品还粗糙得很，以国际同行做参照，加上我们本土化的努力，相信我们会少走些弯路！”

那么，如何赶上和ZIPPO的差距呢？

“一般说到竞争，大家自然认为是品牌竞争，其实到底还是人才的竞争，没有一个核心团队去运作，品牌就是空中阁楼。目前制约我们企业发展的主要因素是‘人’，我们的产品在国内市场上可以说没有竞争对手，同等情况下我们有绝对的竞争优势，最大的问题是我们自身的市场执行力不够，我们要在自己身上找原因。”吴新说。

冠军档案之恒星

企业轨迹：1989年，陈建华开始做打火机组装、售卖生意；1994年，转做俄罗斯打火机市场；1998年，业务重心回到国内；2004年，实行“恒星满天”计划，走上品牌运营之路，并提出要做和ZIPPO比肩的品牌。

核心产品：打火机。

市场份额：棉油打火机占国内同类产品70%左右的市场份额。

行业地位：中国最大的棉油打火机制造商。

冠军宣言：隐形等于消亡，我们要做STAR（明星）。