乔山跑步机品牌董事长罗昆泉访谈

在他看来，一种有效的管理方式，并不是目标管理、绩效指标这么简单，而是要分解到严格的管理过程(诸如“工作日报表”)，藉由透明的游戏规则，真正做到企业与员工“大家有钱一起赚”。久而久之，员工自然就会形成与企业一致的共识、觉得“未来有前途”，并往同一个方向奋进。因此，人心，才是提升管理效果与企业获利的关键乘数。“没有立即的奖惩，管理是不会有效果的。”

年届耳顺的罗昆泉，1975年从代理生产最为简单的哑铃起家，却一手将之打造成营业范围横跨三大洲、拥有JOHNSON、VISION、HORIZON、MATRIX等四大自有品牌的全球健身器材领导厂商，并且连续七年的利润成长率超过30%，远比世界第一大健身器材的美商Icon获利更多，利润率更高，是名副其实的“获利王”。位于台中县大雅乡大度山顶的乔山科技总部办公室，整整一面墙都是“MBO(目标管理)看板”，上面贴满各种各样的表格，每天公布各部门各厂房的经营管理绩效，薪资多寡、奖金与红利全部以此为基础。每个人都有KPI(关键绩效指标)。

“我希望员工的想法是，我替自己赚多少钱，而不是替老板赚多少钱，”同时，每一个海外分公司也都有自己的营运目标，并且自负盈亏。因此，每一位海外职业经理人又都是老板，负责整个公司的营运。

职业经理人可以决定雇用多少人、怎么生产。但，职业经理人也同样适用KPI指标。职业经理人任期内(一般为三年)，都有具体的营业目标与利润指标。只要达成目标，就能获得奖金与股票选择权，然而一旦未达成合约标准，只好忍痛解聘。“这就好比乔山科技出资盖一座庙，聘请当地懂得念经的和尚来经营，和尚不必承担盖庙的钱，而且，一旦达成经营指标，即可大比例分享庙宇的利润。”这就是被罗昆泉自己戏称的“盖庙理论”。

“盖庙理论”来自于乔山科技管理海外分公司的尝试。也是一种不得已而为之的探索。1996年，乔山买下美国一家健身车行销公司EPIX，决定进军美国市场。但是，由于此前乔山的看家本领在生产，欠缺行销能力，且没有自主品牌，足迹未能走出台湾，并不真正了解美国市场。于是罗昆泉聘请当地总经理Nathan Pyles冲锋陷阵，拿出10万美金作为美国项目的启动资金，约定一年后，Nathan Pyles必须带着财报来总部报告成绩，如果营业额达到500万美金，盈余50万美金，总经理就可以拿到15%的盈余，外加股票分红。

当然，如果没有完成上述指标，奖金和分红都是泡影。一年之后，Nathan Pyles带着忐忑不安的心情回到总部，向罗昆泉报告，“我们今年的营业额是4 5万美金，很遗憾，没有达成指标。”但是，有一个数字颇为惊人，获利达到85万美金，远远超过约定的50万美金。此后两年，美国分公司的业绩更是扶摇直上，营收从45万美金增长到2200万美金，盈余从85万美金成长到300万美金。不断增长的业绩证明了该模式的可行性。

从此，罗昆泉不断复制该模式，不断盖新庙，扩展品牌版图。每成立一家分公司，就任用一个新的总经理，美国4个品牌就有4个总经理。如今，他已经在十多个国家盖了近二十座庙宇，由这二十位洋主持来操盘这些庙宇。而且，罗昆泉还会每月定期公布各分公司业绩，让洋主持在业务上互相竞争，刺激业务增长。每个月的集团会议都会发表当月业绩排名，业绩表现优异的分公司总经理，马上给予奖励；业绩表现不佳的，就要回来面见董事长，提出改善方案。长期表现不佳，则会影响到职位的离任，以及分公司的存废。

为什么要请洋主持来念经？罗昆泉说，作为一个国际化企业，不可能懂得所有国家的法令、民情、生活价值观以及消费习惯，所以一定要整合国际资源，做国际分工。只要把各种激励设计好了，自然就会跑出好的成绩来。