罗昆泉-乔山健康科技（上海）有限公司董事长介绍

罗昆泉的获利方程式，并不光是管理效率，及一条鞭式的价值链整合模式，真正让乔山科技获利倍数成长的关键乘数是「人心」。

「没有立即的奖惩，管理是不会有效果的。」乔山健康科技董事长罗昆泉说道。

如今的罗昆泉，年届耳顺，一手打造乔山科技成为全球健身器才领导厂商，营业范围跨越全球三大洲、员工总数超过4,000人。如今的罗昆泉，年届耳顺，一手打造乔山科技成为全球健身器才领导厂商，营业范围跨越全球三大洲、员工总数超过4,000人。 连续六年，乔山的利润成长率年年超过30％，EPS超过六元，远比世界第一大的美商公司Icon更会赚钱，表现远较竞争对手杰出，是名符其实的「利润王」。连续六年，乔山的利润成长率年年超过30％，EPS超过六元，远比世界第一大的美商公司Icon更会赚钱，表现远较竞争对手杰出，是名符其实的「利润王」。

凭什么做到？凭什么做到？ 罗昆泉在乔山健康科技创造了一套独特的管理模式与企业文化，其中，有早年她在校园获得的启发。罗昆泉在乔山健康科技创造了一套独特的管理模式与企业文化，其中，有早年她在校园获得的启发。

方程式1制度加纪律＝管理效率

「设定标准、100％执行、立即奖惩，」是罗昆泉独特的管理哲学；「管理产生纪律，纪律才有效率，没有效率公司就会倒闭，」她接着表示。 「设定标准、100％执行、立即奖惩，」是罗昆泉独特的管理哲学；「管理产生纪律，纪律才有效率，没有效率公司就会倒闭，」她接着表示。

以严密的目标管理与KPI指标做为基础，每位员工的生产绩效一清二楚，薪资多寡、奖金与红利的发放，全部以此为基础。以严密的目标管理与KPI指标做为基础，每位员工的生产绩效一清二楚，薪资多寡、奖金与红利的发放，全部以此为基础。 每一个海外份公司也都有自己的营运目标，而且自负盈亏。每一个海外份公司也都有自己的营运目标，而且自负盈亏。

「每个厂长都是老板，负责整个工厂的营运。」她接着表示，「我希望员工的想法是，『我替自己赚多少钱？』而不是为老板赚多少钱。」 「每个厂长都是老板，负责整个工厂的营运。」她接着表示，「我希望员工的想法是，『我替自己赚多少钱？』而不是为老板赚多少钱。」

而乔山在全球将近20家的份公司，每个月的集团会议都会发表当月业绩排名，业绩表现优异的份公司总经理，马上给予奖励；表现不佳的，就要回来见董事长，提出改善方案。而乔山在全球将近20家的份公司，每个月的集团会议都会发表当月业绩排名，业绩表现优异的份公司总经理，马上给予奖励；表现不佳的，就要回来见董事长，提出改善方案。

即使是管理海外经理人，也是用同样的标准。即使是管理海外经理人，也是用同样的标准。 「每个经理人的合约上，会清楚设定营业目标、利润目标。契约一签三年，只要达成目标，就能获得奖金与股票选择权，然而一旦未达合约标准，只好忍痛解聘。」罗昆泉表示。 「每个经理人的合约上，会清楚设定营业目标、利润目标。契约一签三年，只要达成目标，就能获得奖金与股票选择权，然而一旦未达合约标准，只好忍痛解聘。」罗昆泉表示。

至于营运总部的任务，就是「统计、份析、拍手、鼓励、给奖金」，「很简单，」她一派轻鬆。至于营运总部的任务，就是「统计、份析、拍手、鼓励、给奖金」，「很简单，」她一派轻松。

「目标管理」、「KPI指标」、「公平的薪酬制度」造就管理效率，是罗昆泉的获利方程式中第一个要件，第二个要件，则是「价值链整合」。 「目标管理」、「KPI指标」、「公平的薪酬制度」造就管理效率，是罗昆泉的获利方程式中第一个要件，第二个要件，则是「价值链整合」。

方程式2 创新商业模式加价值链整合 方程式2创新商业模式加价值链整合

「要打仗，每一个环节都要兵强马壮，」罗昆泉表示。 「要打仗，每一个环节都要兵强马壮，」罗昆泉表示。

乔山是在全球健康器才产业，第一个做到从关键零组件制造、研发、组装、品牌与行销的企业。乔山是在全球健康器才产业，第一个做到从关键零组件制造、研发、组装、品牌与行销的企业。

「如果说我们总共可以有25％利润的话，零组件的部份可以有5％，加上两岸份工的制造优势，又多赚5％，这是其她竞争对手做不到的。」罗昆乔剖析价值链整合的第一个关键点。 「如果说我们总共可以有25％利润的话，零组件的部份可以有5％，加上两岸份工的制造优势，又多赚5％，这是其她竞争对手做不到的。」罗昆乔剖析价值链整合的第一个关键点。

而价值键整合第二个关键点，则是乔山的成本控制优势，从制造端延伸到行销与品牌端，并且发挥得淋漓尽致。而价值键整合第二个关键点，则是乔山的成本控制优势，从制造端延伸到行销与品牌端，并且发挥得淋漓尽致。

乔山是国内制造业转型走品牌，少见的成功案例。乔山是国内制造业转型走品牌，少见的成功案例。 1979年创业，乔山从一家小型的举重器才制造商起家，只会做简单的零组件，但她在此时学到了台湾制造业最重要的竞争优势——成本控制，打破既有的产业生产链，从降低原物料成本着手，并将作业流程标准化，生产效率增加，产品又便宜，因此有多赚的钱可以与员工共享。 1979年创业，乔山从一家小型的举重器才制造商起家，只会做简单的零组件，但她在此时学到了台湾制造业最重要的竞争优势——成本控制，打破既有的产业生产链，从降低原物料成本着手，并将作业流程标准化，生产效率增加，产品又便宜，因此有多赚的钱可以与员工共享。 这套听来非常符合「福特效率学」的做法，带动乔山快速成长。这套听来非常符合「福特效率学」的做法，带动乔山快速成长。

随着乔山在1980年升级进入研发领域，罗昆泉带领乔山掌握关键技术，厚植后来能够掌握关键技术零组件的技术能力，而现在，乔山仍每年投入4.5％营收于研发。随着乔山在1980年升级进入研发领域，罗昆泉带领乔山掌握关键技术，厚植后来能够掌握关键技术零组件的技术能力，而现在，乔山仍每年投入4.5％营收于研发。 尔后，又经过16年，罗昆泉大举采取购併策略，收购海外财务困难的通路，开始了乔山以自有品牌进军海外市场的首章。尔后，又经过16年，罗昆泉大举采取购并策略，收购海外财务困难的通路，开始了乔山以自有品牌进军海外市场的首章。

愈加熟悉海外市场，产品就愈有竞争力。愈加熟悉海外市场，产品就愈有竞争力。 行销端的经营团队，会定期向研发团队彙报市场端对于产品的需求，新的产品才会进入研发与制造端。行销端的经营团队，会定期向研发团队汇报市场端对于产品的需求，新的产品才会进入研发与制造端。

方程式3 人心加企业文化 方程式3人心加企业文化

「董事长，为什么员工都听你的？」人心无法控制，太多企业的管理风格与乔山一样，都强调「勤教严管」，可是这些企业并没有成为获利王。 「董事长，为什么员工都听你的？」人心无法控制，太多企业的管理风格与乔山一样，都强调「勤教严管」，可是这些企业并没有成为获利王。

面对问题，罗昆泉笑笑，讲了个故事。面对问题，罗昆泉笑笑，讲了个故事。

1996年，乔山决定进军美国市场，购併的第一家公司就是EPIX。 1996年，乔山决定进军美国市场，购并的第一家公司就是EPIX。 当时，她拿出10万美元给当地总经理Nathan Pyles，并且约定一年之后，对方必须带着财报来总部报告成绩，「营业额不到500万美元，就没有奖金，」罗昆泉这么说。当时，她拿出10万美元给当地总经理Nathan Pyles，并且约定一年之后，对方必须带着财报来总部报告成绩，「营业额不到500万美元，就没有奖金，」罗昆泉这么说。

Nathan Pyles接下10万美元，第一个疑问是，「10万美元够吗？」「够！」罗昆泉拿出计算机算给她看，「现有的员工裁员只剩三个半，薪水再减半，一个人负责产品发展，一个人负责业务，一个人负责顾客服务，剩下半个人可以找兼职的，10万美元够付三个月薪水，还可以付营运费用，三个月之后，应该要有第一笔货款进来，钱一定够。」 Nathan Pyles接下10万美元，第一个疑问是，「10万美元够吗？」「够！」罗昆泉拿出计算机算给她看，「现有的员工裁员只剩三个半，薪水再减半，一个人负责产品发展，一个人负责业务，一个人负责顾客服务，剩下半个人可以找兼职的，10万美元够付三个月薪水，还可以付营运费用，三个月之后，应该要有第一笔货款进来，钱一定够。」

总经理睁大眼，「半个人？」明显地受到「台式企业严厉控制成本」的文化冲击。总经理睁大眼，「半个人？」明显地受到「台式企业严厉控制成本」的文化冲击。

果然，乔山在美国的据点如罗昆泉所料地顺利营运。果然，乔山在美国的据点如罗昆泉所料地顺利营运。 一年之后，Nathan Pyles带着忐忑的心情回到总部，向罗昆泉报告，「我们今年的营业额是475万美元，虽然获利数字达到目标了，但很遗憾营业额没有达成。」一年之后，Nathan Pyles带着忐忑的心情回到总部，向罗昆泉报告，「我们今年的营业额是475万美元，虽然获利数字达到目标了，但很遗憾营业额没有达成。」

罗昆泉拍拍她的肩膀笑说，「我们中国人讲四舍五入，所以你及格了。」罗昆泉发给她合约上载明的营运奖金与配股。罗昆泉拍拍她的肩膀笑说，「我们中国人讲四舍五入，所以你及格了。」罗昆泉发给她合约上载明的营运奖金与配股。 Nathan Pyles这次则是受到了「台式企业人情味」的文化冲击。 Nathan Pyles这次则是受到了「台式企业人情味」的文化冲击。 之后，乔山在美国市场年年攻城掠地，10年不到，乔山进军了全球16个市场。之后，乔山在美国市场年年攻城掠地，10年不到，乔山进军了全球16个市场。

人心，才是乔山最重要的获利乘数。人心，才是乔山最重要的获利乘数。