红黄蓝童装品牌董事长叶显东访谈

归零是为了更好的开始

记者：您从上世纪90年代中后期开始生产、运作“金少爷”、“红黄蓝”童装品牌，后又试水童装出口基地建设运营、进军房地产，但近年来又全身心投入到“红黄蓝”童装品牌运营上，请问您是怎么考虑的？

叶显东：人从过去创业想做一件事，到了有一定经济、能力后，可能会“花心”一点，想做主业之外的事，做多元。

我们开始建设绍兴的出口基地，100多亩大概6万多平方米建筑，2005年建成投产。生产规模从国内单一来讲，童装应该是最大的。我们接外贸的单子，到世界各地去参展——从过去的华侨贸易转向一些真正的国外单子。

这一块基本上是按照我们预计的方向去做。但是，毕竟做一个生产基地的话需要精力。另外，从2004年开始，我们开始在杭州等地做一些房地产项目的投资。

其实上述这个过程，可以说是温州不少企业家的一个缩影。我们根据形势的改变和现实的发展趋势，做了一些选择。但是在“红黄蓝”市场建设方面，那些年我们没有作为主心骨去抓，丧失了一个比较好的发展期。

到了2008年，我们清醒地认识到，如果未来几年，我们不把精力集中在一块的话，企业会变得没有核心竞争力，将没有一块面向未来的、发展机遇比较好的东西。所以我想来想去，怎么去集聚呢？还是归零，逐步放弃生产型的外贸基地运营、不再投资房地产，而把“红黄蓝”童装品牌作为我们公司发展的集聚点。把品牌建设好，把产品研发抓好，把管理和市场营销网络做好。

去年下半年一个行业年会，开了一半，我跟报喜鸟董事长吴志泽出去透透气。当时，我问他这段时间搞什么？他问我忙什么？我们俩无形当中讲一个话题。现在如果自己有品牌，有销售网络，就说明你有市场，如果一个企业有这么一套东西，是最幸运的。我们两个是开玩笑，但我们都在夯实主业了。

有怎样的定位才有怎样的转型

记者：归零、转型面临的最大问题是重新定位，特别是国内外经济形势复杂多变、生产成本高企的背景下。

叶显东：是的。我大概在2007年、2008年的时候，深入思考这个问题。在我个人看来，温州制造业特别是服装制造企业的发展模式大致有四类。

第一类，有品牌、有市场，就像报喜鸟一样，由于它的品牌附加值比较高，带来生产的附加值还可以。为什么呢？像意大利的米兰，现在也有很多的一线品牌或者奢侈品在那里生产，产品附加值高，欧洲那么高的劳动力成本，也能承受。

第二类，生产非常专业化的企业，像夏梦、百先得等，做国际一线品牌的贴牌。这些企业由于管理、技术等各方面都非常好，能吸引国际一线的品牌合作，单价也比较高，能承受较高的成本。

第三类，承接国内品牌生产。温州比较多的企业给七匹狼等加工，这些品牌虽然价格不是很高，但它具有一定的品牌附加值，厂家还是能靠生产附加值生存。

还有第四类，生产要素是有的，但是合作的对象非固定，比如说市场批发的那些，有的时候会撑死，有的时候会饿死。这些企业以后可能转型一批、淘汰一批，或者转移到劳动成本、要素成本更低的地方去。

其实在2005年我也考虑过这个问题。那一年我去我国台湾，了解到台湾大概是上世纪80年代以后出台了像我们的劳动法一样的法律，劳动力成本大增。因此，台湾很多企业慢慢西移和南移，南移就是东南亚的一些国家，西移主要就是大陆。我们当时去了好几个企业考察，发现有一家服装企业大概只留了100来个人，每年却做几十亿美金的单子。该企业主要从事设计研发与品牌运营，而生产则在我国大陆和东南亚国家，全部都是ERP系统信息化管理。我也了解到，上世纪六七十年代，日本、韩国等认为服装是劳动密集型，在一些新兴领域崛起后，也挤压了服装产业的生产部分。

基于上述思考和国内外经济及行业发展趋势，我们借助“外脑”来重新定位，寻找新的品牌诉求点。我们与国际著名的4A广告公司奥美合作，委托他们做了大量的市场调查，为品牌做了重新定位和策划。

童装生产平均工人的产值没有西装那么高，我们首先把中间附加值低的生产给砍掉。另外，在上海建立研发中心。同时，我们投入大量资金，做新的广告片、广告语，在央视做密集传播。另外，还致力于终端店铺的建设，打造“时尚摩登屋”，提升品牌整体形象。

总之，我们把更多的财力、人力与物力投入到设计研发与品牌运营、市场网络建设上，提升经济效益的创造能力。

管理的最高境界是文化管理

记者：重新定位后最难的要数管理的提升和执行力的落实。这该怎么做？

叶显东：如果管理不提升的话，品牌发展还会有瓶颈。我们正在导入并完善卓越管理体系，来保障转型的成功。去年开始我们跟国内著名的咨询机构合作，特别是引进绩效考核的机制。

绩效考核是一个比较系统的工程。第一要梳理战略目标；第二要优化治理结构；第三根据治理结构，设置组织与机构；第四是确定制度与流程。

这样子，每个部门每个人，都会根据工作的职责、流程，定期进行一个考核。相对于以前凭感觉管理，变成制度管理。

这也是制度文化建设的一个过程。员工融入企业的时候，由于是制度对他的一个约束，他会把这种制度约束当成一种文化。

管理的最高境界是文化管理。这是一个过程。如果还吃不饱饭，你给他灌输很多精神层面的东西，那不现实。

我跟员工说，咱们是大家庭，我是当家人，你们每个人背后都有一个家庭。我要对你们负责，你们做事也要负责。工资和福利是满足大家基本生活、改善生活的，企业设立的爱心基金用于对员工“扶贫济困”，幸福基金则“锦上添花”，以“无息贷款”形式帮员工缓解支付买车、结婚、购房等大额开支压力。企业也将拿一些股权出来，作为激励，让员工更认同企业，与企业共同发展。

核心竞争力最终靠学习力

记者：从2008年以来，我看到了“红黄蓝”的强势回归，当然中间也有不少艰辛。未来，你们将如何保持核心竞争力？哪些值得其他温商借鉴？

叶显东：学习，虚心地学习。在我看来，核心竞争力最终要靠学习力。企业带路人善于学习、不断学习，自上而下会形成一个氛围。有不断学习，才有不断创新，人的意识与观念也会提高，敢破敢立。

你看报喜鸟有商学院，红蜻蜓也有商学院，这里面体现一个什么问题呢，其实就是一个企业学习力的问题。不管我们是引进咨询机构或者是奥美给我们做的这个品牌定位，如果我们没有不断学习的话，就难以接轨这些先进文化、先进理念，有效地实施。

这次我们做绩效考核，也把学习力作为一个制度建设来抓。每一个员工在红黄蓝公司一年至少有80个小时的培训，内训或外训。公司也制订了一些员工培训的配套计划，比如说你认为某个培训有必要，那么不管钱多少我来付。

通过学习，人的判断力会好一点，看一个事物，会从不同层面、不同角度去看。所以企业提倡学习，不是一个人要学，整个企业、各个层次都要学，而且学的不一样。高层要学EMBA一类；中层要学一些跟职能比较接近的、商业管理方面的内容；最基层的员工，就要学习专项，你做哪一行，就学哪一行。

我个人也经常参加一些经营管理培训。特别是这两三年参加的厦大EMBA，让我零散的实践经验系统化了，有了更深刻、全面的认识。例如预算，过去预算管理，大家都认为是财务部的事情，而全面预算管理其实是战略预算管理，涉及很多部门很多人。在西方国家的一些企业，预算要是连续三个月超高或者不准的话，那个CEO要辞职的。因为这反映了计划的准确性不够或执行力不够。

赚钱越多越该承担更多社会责任

记者：您认为创业的意义在哪里?怎样的企业与企业家才是受人尊敬的？

叶显东：我不在乎钱赚多少。钱赚得再多也不一定与快乐和幸福画等号。我在意创业的过程，就如我很爱摄影，电脑硬盘里世界各地的照片有数百G，梳理起来很花时间，但我很享受。

创业能对这个社会有所创造，精神层面的成就感会很大。我不单单卖童装，还推销时尚。通过组织少儿模特大赛等活动，引导孩子们对美好生活的追求。我们还设立儿童慈善基金会，以实际行动关爱儿童的健康成长。

赚钱越多越应该承担更多的社会责任。去年，我参评“诚实守信道德模范”获提名奖，在颁奖现场，我被苍南的一名卖掉渔船代逝去儿子还债的“竞争对手”感动了。在我看来，他比我做得好，为此我还让员工送去了两万元善款。

未来，当大家看到“红黄蓝”，就与创意时尚文化、关爱儿童与社会联系起来，那我们就很成功了。任何企业与企业家，当公众一提起就心生敬意，认可你的产品之外，还认可你对社会责任的担当，你的价值自然就彰显出来了。