玉溪-红塔山香烟品牌董事长柳万东访谈

改革先行

记者：08年是中国改革开放30周年，是红塔集团的前身——玉溪卷烟厂建厂52周年，“红塔山”品牌创立50周年。红塔集团以及“红塔山”品牌的发展，与中国社会改革开放大环境、行业持续深化改革之间有什么样的关系?

柳万东：每一个企业都有自己的创业史，红塔集团的创业史更为艰苦卓绝，更为可歌可泣。最初的玉溪卷烟厂是从很小的复烤厂起步的。1958年10月，玉溪卷烟厂简陋的设备上生产制造出了第一包“红塔山”，迄今正好50年。在创业者这一辈人的身上，充分体现了艰苦创业、无私奉献、敢为人先的精神。无论企业发展过程如何变化，这一场精神的接力赛永远不会停下来。

党的十一届三中全会确定了“解放思想，实事求是”的思想路线，这也是红塔由弱变强、由小变大、崛起发展的重要思想基础。改革开放初期，玉溪卷烟厂还只是个规模很小的烟厂。

是什么使它成为烟草行业的标志性企业，是什么使它成就当时经济学家称为亚洲奇迹的辉煌?我觉得，在上世纪八九十年代，玉溪卷烟厂顺应历史发展势头，很好地找准了定位和发展目标，这与玉烟人解放思想、实事求是是分不开的。1977年到1987年，这个时期，在外汇储备很紧张的情况下，玉烟人就敢于在装备技术上瞄准国际先进水平。玉溪地区有中国质量最好的烟叶，但品种杂，管理粗放，玉烟人当时能大胆提出“烟田是第一车间”，在其他企业还没有意识到的时候就及时转变观念，取得了巨大的发展，这些都是那一代人思想解放的成果。

这些“敢于”，使改革开放以来的玉溪卷烟厂把握住发展机会，较早迈向了成功者的位置。

记者：在以技术改造为企业发展“火车头”的竞争时期，一些企业纷纷上马新设备，生产制造能力已非决定胜负的唯一要素。玉溪卷烟厂面前出现了一批强劲的竞争对手。

柳万东：没错，像湖南、浙江等省，一批非常优秀的企业脱颖而出。我们受到厂极大的挑战，后来红塔经历了8年的艰难调整。所以说，思想解放应该是连续不断的过程，随着新情况、新问题的出现，需要不断注入新的活力，不是停留在每个阶段都能永享原有的成果。

国家局领导在红塔调研时曾经一针见血地归纳出“五个不适应”。最要害的不适应，就是思想观念不能适应形势的变化。我们走了几年弯路，这个弯路使我们更为深刻地感受到，改革一步也不能停!解放思想要随着形势的变化不断寻找新的突破口。

如果说近几年我们的努力有了比较好的回报，究其原因，那是我们紧跟国家局战略部署没有掉队，并且尽量争取走在前面，较好地体现了国家局深化行业改革的总体思路。我们也

就在中国烟草深化改革的进程中重新尝到了甜头，是改革的受益者。

浴火重生

记者：2002年，您来到红塔集团时，红塔集团的发展已经进入了低谷。究竟经历了怎样的“涅槃”，才使红塔集团得以浴火重生?决定红塔集团逆境崛起最主要的因素是什么?

柳万东：我想最重要的因素还是人。领导者感受到压力，领导者把压力层层向下传递的时候，这不是重量的转移，而是把职工的积极性通过压力激发起来。就像一潭看似平静的水，压力就像扔进去的石子，把这潭水给激活了。

职工一方面对企业低迷的状况焦虑，领导们曾提出通过多元化再造一个红塔来，这条路没走通。我们重新回到主业，提出“提质创新”和以主业为主，这是思路上的极大变化。方向明确了，下一步就是如何实施并寻找突破口。怎么找突破口?拥有优质的烟叶不见得就能做出深受市场欢迎的卷烟来。一切都必须围着市场转。

过去计划经济时代，企业的品牌意识普遍不强。我们了解品牌是企业的形象，品牌在企业发展中占有非常重要的位置。但对于品牌怎么做大、怎么维护、怎么培育，实际认识并没有上升到一定层次，还依赖惯性在做。对销区的反应，对市场上出现的重大变化，对重大的、威胁性的外部因素没有有效的解决办法，出现问题以后就容易从假烟冲击上找原因，并不是从自己身上找原因。企业对品牌培育、工商关系等研究不够，更不要说研究消费者了。现在我们就不是那么回事了。产品怎么贴近消费者，现在我们做了大量工作。

记者：我记得，我上次来采访的时候，红塔提出了一个说法，相对于曾经的“烟田是第一车间”，调整转型之后的红塔又提出“市场是第一车间”。

柳万东：过去我们把商业企业看成是中转站。烟卖不好的时候，我们归结为商业，归结为地方保护主义对我们的封锁，过去找自身原因都是这样找的。但是，你的消费群体在哪里，他们为什么不抽你的烟?这些细致的问题研究得很少。譬如，江南空气潮湿，可能我们的产品在那里好抽一点，西北干燥一些，我们的产品水分含量要弱一点，可能抽起来觉得燥。这些问题，都是这些年真正把心思放在与商业企业共同培育品牌之后才有的深刻体会。工商分家以后，构建新型工商关系，给了我们一个机会，我们通过这种战略合作关系，以品牌为纽带，推行实质性的合作。“红塔山”在几个省的发展势头很好，是和工商协同营销分不开的。江苏烟草专卖局的局长尉彭城，他就曾亲自给我们搞配方，找专家帮助我们共同研究江苏消费者对“红塔山”的反应，亲自做市场调查，长达两个多月的时间，他每天早上起来不做其他事，先抽我们共同为江苏市场开发的“红塔山”，每天都把他的体会告诉我。有这样的精神，我们不能不感动。再比如说在辽宁，我们的销售量也是成倍增长，很多消费者又回来抽“红塔山”。辽宁省局局长赵振林，他自己并不怎么抽烟，但经常深入到市场上，调研消费者对“红塔山”有什么感受，对扣味有什么建议，为什么买这包烟而不买其他烟。他亲自做市场调查，将这些市场调查的信息直接反馈给我们。这些年我们觉得：商业企业真的是发生了非常大的变化。不仅在管理上有很大的进步，而且为工商共同培育大品牌营造了非常好的环境和条件。

记者：看来，红塔集团抓住了行业工商管理体制改革的契机，建立新型工商关系，通过工商协同营销开辟了品牌发展的新局面。

柳万东：对，我们是行业最早实践工商互动的企业。这种互动是工业企业和商业企业心往一处想，劲往一处使。工业企业以产品的质量、服务和信誉与商业企业合作，商业也迫切希望能培育稳定的满足市场的品牌。表面上看似两家想法不一样，似乎商业企业在用销量来考虑市场品牌结构的布局，工业企业考虑自己的结构如何挤进你的市场，但实质是一致的。只有用信任来交换信任。我曾经在铜陵市看到一个雕塑：一只手拿着锥子，一只手拿着锤子，一打一敲就敲出金元宝来。雕塑的名字叫做工商合作共赢。

记者：看来，行业工商管理体制改革，真正起到了地方封锁有所缓解、工业企业竞争压力有所增大、行业市场化程度有所提高的作用。公平、竞争、有序的卷烟大市场逐渐形成，这对大品牌的发展非常有利。我们很高兴看到大品牌“由强趋弱”的现象得以从根本上扭转。

在大家的印象中，“红塔山”重新在市场上尽显风流是从它的“经典1956”开始的，能否告诉我们这个规格为什么这么成功?

柳万东：其实，2002年我们生产的第一批“铂金”系列产品应该说质量是很有保障的，但是局面并没有打开，什么原因呢?我们做了总结，一个受大众欢迎的产品，品牌营销中有很多影响因素，如品牌定位、消费群体确定、价格体系，等等。这些我们过去做得不够。重大突破是从“红塔山”(经典1956)开始的。当时我们提出一个口号：还是要把当年抽“红塔山”的忠实消费者找回来，让他们感受到这个品牌的信誉又回来了，品牌的质量又回来了。在这包烟的吸食口味、产品风格、消费群体、价格定位方面，我们所做的调研面之广，调研量之大都是前所未有的，最后才形成了这个产品。我们在品牌营销的每一个环节，都真正体现了贴近市场，所以它成功了。这包烟一做出来就卖了30多万箱。

记者：营销上采取老牌翻新方法的烟草企业似乎不只红塔集团一家，效果却并没有这么理想，其中有什么诀窍?

柳万东：“红塔山”品牌曾经有过一个比较大的销量，品牌的市场影响力还存在。另外，云南产烟的质量在消费者心中的信心还没有消失。因此，当这包烟确实有了新变化，可能比其他产品更能让消费者接受一点。当然，我们的定位也比较准确，充分考虑了消费者的心理承受能力。如果我们定位为10元每包，这个规格就很可能不会成功。“经典1956”定位为7元每包获得成功之后，“红塔山”的信誉建立起来了，当提升档次的新规格——“红塔山”(新势力)和“红塔山”(经典100)出来之后，消费者接受起来也比较容易了。

另外，在产业链条上合理制订价格体系很重要。市场经济是双赢经济。商业企业的改革不单纯停留于商业本身，与它们改革密切相关的是工业企业。我们怎么适应商业企业的卷烟销售网络建设来考虑品牌营销，价格是个重要因素。我们过去的一些品牌，都是出名过早，身价在降。这样，调拨价、批发价、零售价一系列环节中，销售毛利过低。我们冒着利润大幅减少的压力，甚至地方政府担忧税利的压力，对当时销售最好的6个品牌全面调整了批零差，合理制订了产业链条上的价格体系，这是品牌营销中非常重要的环节。

中流击水

记者：在2003年全国烟草工作会议上，国家局党组明确提出，本世纪头10年，尤其是近3至5年，是烟草行业发展至关重要的时期。能否抓住机会，抓紧工作，关系到中国烟草的前景和希望。距离提这个论断己过去5年，烟草行业的改革发展呈现出了翻天覆地的变化。在行业深化改革的洪流里，红塔集团是如何作为的?

柳万东：2003年底，国家局提出行业“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的主要任务，那时候我们思想上还有顾虑。我们正处于调整恢复时期，品牌市场影响还没有恢复。那时走出去联合重组有些忧虑。

但是，我遇到了一件让我比较感动的事情。辽宁省局局长赵振林到云南来，辽宁的卷烟工业规模不大，要给“她”找个好“婆家”。他说：“论当时提出来的联合重组条件，你们不是最好的，你们的发展也不是最好的。但是，通过我和你们的交谈，我感觉到你们的观念和思路在变化。我就下决心选择你们了。”

他看到，我们是有可能改变的。

记者：红辽公司成立五周年暨沈阳、营口两厂创业百年之际，在红辽公司我们发现，红塔集团的企业理念和品牌理念已经深入人心。

柳万东：是这样。并且，重组整合的优势在整个品牌体系的发展中明显体现出来了。通过联合重组，我们资源的配置得到优化，做大做强了玉溪品牌，也为“红塔山”逐步恢复生机奠定了基础。

回顾红塔集团的第一轮重组，重组前，玉溪卷烟厂、大理卷烟厂和楚雄卷烟厂共有9个品牌，且都是全国性品牌，但是除“红梅”过百万箱外，其他品牌都不大不强。当时三厂单箱平均税利是6500元，最高的是玉溪卷烟厂，为8800元，大理卷烟厂则只有4000多元。几个厂原料都差不多，甚至小厂拥有的优质原料比大厂还要充分。

第一轮重组，三个烟厂的法人资格取消，形成红塔集团一个法人。对三个厂进行了战略调整：第一步，成立了统一的技术研发中心、营销中心、物资采购中心和以三个厂共同组成的制造加工中心，并且都采用世界上最先进的ERP管理方法，短时间内使集团一体化进程得以实现，业务流程也变得顺畅第二步，确立了“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌发展战略，同时将在市场上占有一定份额并拥有大批忠实消费者的“阿诗玛”、“恭贺新禧”、“国宾”、“美登”等品牌果断退出市场；第三步，集团统一物资采购，使原料等物资得到了最佳配置，高档品牌的优质原料得到了充分保证。2006年至2008年，红塔集团每年税利增长30亿元以上，单箱税利上升至9400元，“红塔山”销量由重组前的35万箱到2007年的突破百万箱，再到2008年将达170万箱；“玉溪”这一高端品牌则以每年10万箱的速度在增长，2007年突破30万箱，2008年将超过40万箱。仅就2008年而言，“红塔山”、“玉溪”这两大品牌的单品牌税利就将有望双双突破100亿元。

第二轮重组，红塔集团在省外的重组发展步伐加快。红塔集团重组控股了沈阳卷烟厂、营口卷烟厂，成立了红塔辽宁公司；控股海口卷烟厂，成立了海南红塔公司；参股49.5％，与长春卷烟厂、延吉卷烟厂共同组建了吉林烟草工业有限公司。省外控股、参股达到了140万箱规模，使红塔集团三大品牌在2007年、2008年的产销量均超过了400万箱，2009年有望达到450万箱。

记者：目前，卷烟工业企业更高层次、更高水平上的联合重组已经揭开新篇章。广东、广西卷烟工业联合重组，云南卷烟工业“3变2”，似乎都给卷烟工业企业加快改革步伐吹响了冲锋号。对于目前云南卷烟工业“3变2”的重组格局，您有什么感受?

柳万东：在国务院有关文件出台之后，我们真正体会到了中国烟草行业的两大特点：一是大对大、强对强、快对快的竞争格局已经形成；另一个，是品牌竞争时代真正到来。我感觉国家局每年出台一系列改革政策，每一个时期政策的针对性都非常强。

对于云南卷烟工业“3变2”，我觉得云南烟草起码能够产生3到4个竞争力比较强的、符合中国烟草战略目标的品牌，在资源和整合上达到最佳效果。兄弟之间有一种适度竞争是好的，我把这叫做竞赛。竞赛体现在很多方面，包括文化的，谁的文化更优异。云南卷烟工业企业虽然有强弱，但发展都差不多，企业文化有所不同，企业文化在竞争中确实是起到一定作用的。

我现在也在深入思考文化层面的问题。我们明年的重点工作还是得回过头来，把我们自己的文化研究透。

具体到这次重组，红塔和昭通卷烟厂的重组是“静悄悄”的。虽然挂牌是在2008年11月8口，但是之前我们很多准备工作在进行。昭通卷烟厂50多名业务骨干在红塔集团培训了一个月，重组后红塔所搭建的最先进的管理手段和技术平台将迅速与昭通卷烟厂对接。

记者：过去流传比较多的说法是红河会与红塔重组，那为什么是目前这种重组局面呢?

柳万东：这是必然的。红塔集团有“红塔山”、“玉溪”和“红梅”三、大品牌，结构比较全面。红河进来之后，其实就变成一个纯粹的加法，资源整合看不到什么优势。仍然是4个品牌并列，谁也吃不了谁。“红梅”和“红河”的低端规格还可能会“打架”。从品牌互补性来说，红河与红云重组，有望使“红河”品牌做大。

云南卷烟工业“3变2”成功，我是深深感谢国家局和云南省委省政府的关心和支持的。

记者：我们很欣慰地看到，红塔集团在逆境中崛起，积极实践行业深化改革的各项举措，在竞争中获得了主动。

柳万东：我们始终坚持行业改革的实践，才出现了现在相对好的发展局面。不断地进取，不断地解放思想，不断地深化改革，还是我们下一步发展的根本。国家局副局长张保振跟我们说：“你们现在块头大了，更要注意健脑。”我想，这是要求我们注意别犯糊涂。我们块头大，好比在篮球场上，我们一定争取做姚明。姚明不单纯只知道打球，在他的身上还凝聚着爱国主义精神、团队精神、社会公益精神。我用这样一个比喻，也就是说我们企业块头大了，更应该充满活力。

我比较欣慰的是，这几年人才队伍的建设收到了成效，我们的班子现在相对年轻，一批60年代出生的人挑起了大梁，已经开始出现“70后”的干部。我对今后的发展很乐观。即使受世界经济的影响，困难也是暂时的。我们只要始终坚持改革，在未来的竞争中，我们仍然会跑在前面。

总的来说，在改革开放的大潮中，我们在历史舞台上比较成功地演绎了自己的角色，我们同时也是改革开放的受益者。这种逆境崛起的受益，是一种莫大的财富，这种受益，你会倍加珍惜它的分量、它的价值、它来之不易的成果。