永和大王快餐连锁品牌CEO陈觉中访谈

截至2005年6月30日，菲律宾快乐蜂餐饮集团(下称快乐蜂)在菲律宾地区的分店数已达到1079家，占据着本国快餐市场65%的份额，而世界快餐业巨头麦当劳在菲律宾只有200多家。

最近，快乐蜂集团主席、总裁兼首席执行官陈觉中来到北京，对在本土“打败麦当劳”这“世界独一份”的成绩，他微笑着说：“不能说我们打败了麦当劳，只不过我们的市场份额比它大，比它做得好；何况，从1981年麦当劳进入菲律宾开始，它就一直没有机会追上我们。”

“东西要好吃，这个最重要”

1975年大学毕业的陈觉中，跟弟弟借钱开了一家冰激凌店，“刚结婚，没有收入，就想开店赚钱。”从冰激凌到琳琅满目的中西餐，从1家店到1000多家，30年来，陈觉中一直恪守着做过厨师的父亲的话：“做好吃的东西。”

“我昨天到你店里吃过了，为什么今天还要去吃？”在他看来，餐饮业不是什么高科技领域，主要就是饭菜可口、价格公道、卫生。在此基础上，规模化经营则必须源源不断地推陈出新，用好吃的东西吸引消费者。

1981年麦当劳进入菲律宾，“当时有很多人改行，放弃了快餐这块阵地，考虑再三后，我和弟弟决定和麦当劳竞争。”陈觉中认为，自己的优势就是能做出好吃的东西。

菲律宾人喜欢酸甜的口味，陈觉中就在汉堡里加上菠萝。陈觉中在台湾吃了蚵仔面线，觉得好吃，就当即要求快乐蜂的高级主管从菲律宾飞到台湾亲自品尝，然后大家开会研究，并想办法把这种“好吃的东西”融入自己的新产品。

直到现在，这位“东南亚最有钱的四十人之一”每到一个城市，都会抽时间上街品尝当地小吃，“遇到好吃的，我就想办法跟他合作”。他坚持每周都参加集团“新产品部”3个小时的例会，会议上决定生产的新产品将进入“供给部”，“这是一个秘密的调味厨房和神经中枢，我们的产品都由这里提供。”

每项新产品推出一个月后，快乐蜂就会进行市场调查与评估，一旦发现新产品没有预期热烈，马上换新产品抢市场。在菲律宾，快乐蜂平均每一个半月就会推出一项新产品，而麦当劳平均每半年才有一项。

1987年，快乐蜂成为菲律宾的百强企业之一。1993年，快乐蜂在菲律宾正式挂牌上市。其后，快乐蜂通过并购、加盟等方式，先后将“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌罗至帐下，建立了自己的快餐王国。

据快乐蜂提供的数据表明，菲律宾人每周至少光顾快乐蜂连锁店两次，就连总统阿罗约也自称为快乐蜂的忠实拥戴者。

对于中国大陆的餐饮市场，陈觉中认为，虽然“好吃的”很多，但大部分店都没有做到“好吃”。“不管是粤菜、湘菜还是川菜，你去尝尝，真正好吃的店不多。”

对于中国快餐业今年进行的营养战，陈觉中不以为然。首先营养的标准很难界定，“什么东西有营养，什么东西没营养，很难讲。”其次，消费者在饮食方面会有自己的分配，营养并不是唯一需求。“有人说肯德基的炸鸡不健康，但它还是卖得很好，每年有几百家新店在开。为什么？我又不是天天吃。”单凭营养和少数的产品，很难在规模化竞争中取胜，“除非你不想做大”。

规模化经营必须有规模化的拳头产品。“一种东西，不管你再有营养，消费者也不可能每天都吃。天天吃蔬菜也不好，营养不充足。”

“好吃”标准化

中国餐饮发达，菜系林立，各地口味不同。众口难调一直是许多快餐店做大的“瓶颈”。陈觉中认为，地域饮食文化和饮食习惯的差异，并不是中国快餐业无法做大的关键原因。“连锁店可以根据不同地域的饮食习惯，以不同的产品作为主打，最重要的是标准化的执行、解决问题。现在的挑战是怎样把它一直做好。”

“餐饮业不像电脑行业，它的道理很简单，好像大家都知道。中国不缺好的厨师，比如一碗牛肉面，你自己做好很容易，但你没办法开别的店。如果让每多家连锁店每天都做好一碗牛肉面，保证每天的品质都一样，很难。”

记者在调查中发现，以北京的“马华”拉面为例，其位于人民大学、关东店、南礼士路地铁站附近的3家分店，牛肉拉面的味道就有明显的不同。而不管是“马华”、“马兰”还是“苏氏”拉面馆，记者见到的配面师傅，操作手法基本上不外乎手抓、筷子划拉两种。

这种手工作坊式的工序流程在国内快餐业内并不少见，而这正是标准化的大忌。标准化是连锁快餐店的基础，是品牌的保证。标准化的内容，包括原料来源、制作工序、食品储存、设备配置、调制工序等等。“关键是你怎样去培养你的员工、经理们去做好它，要尽量减少个人经验在整个流程中的作用。” 陈觉中也多次在采访中强调，“好吃是最重要的；如何让每一位员工都能做好，这是一个挑战”。

据陈觉中介绍，快乐蜂所有的成品或半成品，都要先在“中央厨房”做好，然后运送到各分店，不仅所有的员工都要进行相关的培训，连各店的烤箱都是同一牌子，“不然你怎么保证温度一样，效果一样”。即便如此，“我们的食品，也无法保证100%一样，口味上会有细微的差别，但客人感觉不到，只有我们自己知道。”

快乐蜂集团的多个品牌在陈觉中手上各有用途。他用“快乐蜂”对付麦当劳、肯德基和其他汉堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特许专营店对付必胜客。这四种品牌分别针对不同的消费群体：“快乐蜂”针对有小孩子的家庭；“格林威治”针对青少年；“超群”针对工薪族；“大磨坊”针对高收入阶层。

细致认真的陈觉中，30年来一直专注于餐饮业，并未涉及其他领域。“做好吃的东西很难，其中的环节太多了，根本忙不完。”

当然，企业文化、管理方法等等都非常重要，这次到北京开会，陈觉中像平时一样，又跑到麦当劳看了看。他说，麦当劳一直是他学习的榜样。

“登基”之后的“奠基”

2004年2月，快乐蜂餐饮集团与永和大王集团正式签约合作，快乐蜂以2250万元人民币收购“永和大王”85%的股份。陈觉中“借壳入市”，进军中国内地市场。有人乐观地认为中国快餐业从此有了做大的可能，再把洋快餐蜇个满头包。也有人担忧，认为缺少鲜明文化个性和认知度的快乐蜂，在几乎不“留白”的中国快餐市场未必能浓墨重彩。

业内人士分析，陈觉中有深厚的中国文化背景，他很清楚快乐蜂的那些面条、包子和春卷徒有中餐之形，其实从配料到烹饪方法、口味，早已面目全非。与其拿这些到“娘家”来现丑，不如老老实实用已经深入人心的豆浆、油条来撬开中国人的胃口和钱包。

自陈觉中入主以来，“永和大王”除了把酷似肯德基的笑眯眯老人头标志换为一只碗，延长卖油条的时间之外，看起来好像没什么大动静。

面对记者的询问，陈觉中笑眯眯地回答：“快餐业就像盖大楼，首先要把地基弄好，然后再一层一层盖。地基搞不好，很麻烦。”据陈觉中介绍，现在“永和大王”主要还在下功夫做规范供应商、装潢店面、培训员工、改善产品等工作。“首先要让永和大王现代化，再说其它的。”

“一个人要有…英文叫dream，中文怎么说？哦，对，梦想，我可以1000家，10000家；但你不能一直梦啦，要回来现实了，回来之后，把细节做好。”陈觉中用他不太流利的中文叙述着他的快餐之道。

2004年，陈觉中获得由全球四大会计师事务所之一的致远集团(Ernst & Young)颁发的“世界年度创业家大奖”。“他们可能觉得像我这样，几十年一直不停地投资快餐业，专注做一件事的公司比较少吧。”

有人说，专注的人，即使他搬着汽车，也能比别人更快到达目的地。