Only女装品牌中国总经理丹飞访谈
看上去很美的中国市场并不是一块轻易就可以享用的蛋糕，许多在海外市场风生水起的公司和品牌都曾在此上演过因水土不服而黯然离场的悲剧，难以真正了解中国消费者和中国市场是其中最主要的原因。与经济水平、地区文化、消费心理等因素密切相关的服装行业似乎尤为如此，对于一个“外来”的国际服装公司而言，如果没有极其强有力的品牌支撑，要通过理解当地消费者并相应做出改变来占据市场，是一件极为困难的事情。
不过，来自遥远的北欧童话之国丹麦的Bestseller公司却做到了，这家拥有12个时装品牌的欧洲服装公司成立于1975年。1996年，Bestseller旗下的第一家Only中国专卖店在北京西单开业，次年Bestseller正式进入中国，成立全资子公司绫致时装，并相继引进了集团旗下的Only、Jack&Jones、VeroModa和Selected四大品牌。其中Only是牛仔风格的女装，Jack&Jones是牛仔风格的男装，而VeroModa是主打都市风格的女装品牌，Selected走的则是商务男装路线。
每当被问及中国市场对于Bestseller的意义时，绫致公司总经理丹飞(DanFriis)就会拿出一组数字：Bestseller在包括欧洲大本营在内的全球40多个国家里拥有5200多家专卖店，其中光在中国就有将近3000家，占据了一半以上。
绫致旗下品牌对于中国年轻消费者的吸引力也让它成为了国内大型购物商场的“标准配置”，几乎所有希望覆盖年轻休闲时尚类服装市场的大型商场都会邀请绫致入场。这让绫致获得了超常规的发展速度，在进入中国市场后的短短20多年间，绫致旗下的时装专卖店就覆盖了中国632个县级以上城市中的300多个，年销售额近百亿元人民币。
更重要的是，绫致时装所做的不仅是将产品引进中国，他们也针对中国市场在产品定位、设计风格、渠道策略和促销方式上都做出了符合中国本土消费者的改造。这家来自丹麦的公司向世人证明，一家国外企业也能成为比国内公司更加了解本土市场的“中国通”。
定义中国时尚消费者
绫致的故事拥有一个跟其他国外品牌相似的开头。1997年，Bestseller公司的丹麦员工王沛德(AllanWarburg)和丹飞在中国创建了绫致时装，他们引进的Only品牌几乎可以算得上是第一批进入中国的中档国际服装品牌。成立之初，绫致就像其他国外品牌一样，直接从海外引进产品，顾客是那些在中国的外国人，或者比较富裕、追求流行的本土消费者，在当时的中国，这还是个规模不大的小众市场。
对于国外服装品牌来说，如何定义中国的时尚消费者一直是一个难题。时尚不仅仅是一堆衣服和饰品，更是一个层级分明的王国，所谓流行，总是从最高端的市场往低端一级级拾阶而下，正如电影《穿Prada的女魔头》里，时尚杂志主编米兰达所描绘的：“你只知道你身上穿的这件毛衣是蓝色的，但你是否知道这不是青蓝，不是宝石蓝，而是晴空蓝。从2002年OscarDeLaRenta发布第一个晴空蓝系列开始，YSL也开始有晴空蓝的军装外套，随后晴空蓝渐渐出现在很多设计师的作品中，而后风行于各大百货商店，最后大规模流行，充斥于那些大众休闲服装的角落……”
国外的服装品牌层次在整体上是对应于国外金字塔型的消费者结构的，而中国的消费者结构这些年则更多地呈现出一种哑铃型的特征，中端消费者难以成为主力，因此，国外服装品牌进入中国后在消费者定位上往往会出现一些“错位”。国内迅速增长的富裕人群让国外高端服装品牌甚至奢侈品牌在中国都不愁销售，而原本属于中低端市场的大众时尚类服装品牌反而可能因为销售不佳而陷入退缩成为小众品牌的尴尬，这种状况让在欧美市场的Zara和H&M等快时尚品牌曾经迟迟无法下定进军中国的决心，也让全球最大的服装零售品牌优衣库在中国曾经上演过撤柜退出的悲情一幕。核心提示：来自丹麦的服装企业绫致，却在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。绫致时装针对中国市场在产品定位、设计风格、渠道策略和促销方式所做的本土化改造，让它称得上一个名副其实的“中国通”。
在对中国服装市场消费者进行了仔细的梳理和分析之后，绫致改变了最初进入中国时的市场定位与经营策略，并且重新定义了自己的目标消费群。绫致将在中国所瞄准的人群锁定于年龄从20到30岁之间的年轻人，他们可能来自北京、上海等少数几个大城市，也可能来自二三线城市甚至县城，他们有一定的购买能力，他们追求时尚但并没有特别强的辨识能力。来自香港的班尼路和本土的美特斯邦威等大众休闲品牌已经不能满足他们的要求，国际一线品牌又因价格过于昂贵而可望不可及，而介于二者之间，产品定价在400元左右(夏装200元、冬装大衣1000元左右)的中档市场就成为了绫致所希望占据的目标市场。绫致相信，这部分市场能够捕捉总体数量和消费能力综合起来最大的中国大众时尚消费者。
根据绫致所瞄准的这部分中国最大众的时尚消费者，绫致对产品的设计风格和版型都做了相应调整。绫致时装旗下品牌的总体设计来自丹麦总部，保持跟随时尚前沿，但也会根据中国消费者的偏好而进行颜色、细节上的调整，因为限于他们对时尚潮流的紧随程度，与一线潮流跟得太紧的设计并不一定被认同。
绫致时刻提醒着自己，要为国内尽可能多的消费者群体提供服务。产品在打样之后，绫致不会选择标准的模特来试穿修订，而是会找最普通的人来试穿，这个人可能是绫致的员工，也可能是临时雇来的路人甲，越是随机才越能代表大众。在绫致看来，专业模特标准的身材，有可能让设计师们忽略了普通消费者穿着后可能出现的问题。在版型上，绫致也会根据中国消费者的具体特点而有所调整，几年前Jack&Jones最大的尺码为L，现在，Jack&Jones已经将最大尺码放到了XXL。
渠道就是品牌
在丹飞对中国消费者的理解中，店面对于品牌在中国消费者心目中的地位至关重要，“什么是品牌?就是在大中城市都要有品牌专卖店”，这决定了绫致时装在中国极为倚重渠道的扩张策略。从1997年正式进入中国市场以后，绫致在短短20多年的时间里开了超过2900家专卖店，已经覆盖了中国632个县级以上城市中的300多个。如今，“无绫致不商场”已成为全国各大商圈的一种固定模式，在二三线城市绫致更是高档购物中心的标志性品牌。
当绫致决定进驻某家商场时，会将四个品牌看做一个整体与渠道商家洽谈，这样在谈判的过程中可以拥有更多的话语权。但在品牌的布局上，绫致并没有按照常理将不同品牌店分属在不同的位置，而是尽可能地将四个品牌店拼接在一起，并且打通彼此之间的阻隔，从一个品牌店内部就能走到另外一个。
服装企业进行多品牌运作的初衷，往往是希望能够通过多品牌网罗不同性别、价格、风格等偏好的消费者，因而，企业大部分将品牌安置在与自身相似定位的品牌区域中间，也就是与竞争对手在一起。而绫致却选择与大部分多品牌服装企业相反的布店方式。这背后，是绫致对中国消费者心理模式的准确把握，同时也是绫致对服务于谁的准确认知。
首先，中国大众时尚消费者在时间和精力上对时尚的投入有限，他们并不一定愿意花足够的工夫来深究每个品牌真正的价值——这个品牌的诉求是什么，它代表着什么样的精神气质，它在国际市场上的定位是哪个梯队，甚至谁是它的设计师。因而，在判断品牌实力以及影响力上，中国的大众时尚消费者更多愿意以店面的大小、位置、装修来作为标准，这也是为什么中国消费者更加喜欢“旗舰店”式购物场所的原因。原因很简单，单一店面在面积上显然不如四合一店铺“阔气”，大面积的门店无疑是在争取消费者对绫致在整体实力上的信任。核心提示：来自丹麦的服装企业绫致，却在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。绫致时装针对中国市场在产品定位、设计风格、渠道策略和促销方式所做的本土化改造，让它称得上一个名副其实的“中国通”。
时尚不仅仅是产品，更是一种知识体系，衡量消费者“段位”的也不仅仅是单纯的服装本身，除了金钱的投入外，还包括时间、精力等在衣服上投入的成本。因此对于时尚产业链条上的企业来说，传播媒介是影响其发展的重要一环，而杂志是细分消费者最好的平台之一，因此，杂志广告的投入对于时尚服装企业来说几乎是必不可少的。
然而，绫致却是一家从不打广告的公司。因为绫致所瞄准的是中国大众时尚消费者，他们有追求时尚的意愿，但对时尚信息的获取需求往往没有那么强烈。对于这部分消费者来说，百货公司的大橱窗就是他们接受时尚信息的主要方式。因此在绫致看来，与其花费高昂的广告费，不如将这部分资金投入到开店和店面装修上去。
所以，门店对于绫致的意义不仅仅是产品和销售的渠道，更是绫致向消费者传递品牌形象的最好广告形式。与此相匹配，在绫致，店面设计师是一个很大的团队，其数量远远超过了一般服装公司。走在绫致中国的办公室里，从12楼的Selected到15楼的Only，不时可以看到各种各样被“布置”好的橱窗等待被推出。
正是出于对渠道的自信和考虑到它的品牌传播作用，即使看到优衣库、李宁等服装公司开展在线销售，绫致对于网络渠道也始终保持着谨慎的态度。直到2009年10月15日，绫致淘宝商城的官方网店才正式开业。与其他将在线销售看做是“另一渠道力量”的服装公司不同，绫致开展在线销售甚至有种不得已而为之的味道，从淘宝2009年上半年的数据可以看到，以Jack&Jones品牌名义销售的服装总量达到了3.7亿元人民币，但这3.7亿元大部分都可能是假冒仿制产品，这对注重品牌建设的绫致来说无疑是一种伤害。
就在绫致网店上线的当天，总经理丹飞即宣布，绫致会采取线上和线下“同时、同款、同价”的策略，不难看出其最主要的意图是在线销售不能影响绫致实体店的生意，毕竟这些店铺是绫致多年来积累下来的最宝贵的资源。
与其他服装公司一样，绫致也面临着处理过季或积压产品的问题，然而，与大部分服装公司不同的是，绫致一般不会在店内打折销售。在绫致看来，店内销售一方面会占用新品的展示位置，另一方面则会让消费者产生持币等待打折的心理。每年，绫致有4个固定的打折季，都会选择北京周边郊区最好的商场等以五折销售，如果还有剩余产品，则退回到天津生产基地的库房，一年内不得有任何人可以再销售此类产品，一年后该产品做旧货应季销售。
销售现场推荐力
随便走入绫致的店内，就不难看出，绫致在终端销售人员上的投入远远高于其他相似的品牌。而且不同于Zara、H&M等自助式购物的店铺，一旦有消费者进入绫致的店内，导购员就会热情地迎上，还不时将消费者冠以“宝贝”或是“美女”这样的亲昵称呼。之后，导购员还会寸步不离地跟随着消费者，介绍产品，劝其试穿。有时，导购员热情得甚至有些过分。
其实，这种热情的背后同样是绫致对于中国消费者的理解。Zara、H&M等店铺在中国沿袭海外其他国家的销售方式，在国外，时尚产品消费者往往会用大量时间来研究服装消费，也更有主见;其次，终端售货员的人力成本也非常高，因此Zara、H&M尽可能为消费者提供便利，让消费者自己去选择产品。
与此形成对比的是绫致的导购员有时热情得让消费者心里觉得很别扭，但根据绫致的研究显示，中国消费者中不懂搭配的不在少数。尤其是近些年绫致渠道下沉之后，在很多二三线城市，消费者的个人审美判断可能还并不成熟，因此，对于绫致集团的几个品牌而言，顾问式销售对终端销售的拉动起着决定性作用。试穿购买率一直是让绫致自豪的一个指标。绫致的数据显示，Jack&Jones男装每试穿3人，基本就会有一人购买。因而，绫致会不断鼓励消费者进行试穿。核心提示：来自丹麦的服装企业绫致，却在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。绫致时装针对中国市场在产品定位、设计风格、渠道策略和促销方式所做的本土化改造，让它称得上一个名副其实的“中国通”。
在消费者一脚迈进绫致店面的时候，由哪一名导购员来接待?消费者的身材适合哪一个尺码?他喜欢的着装风格可能是什么?其实这些问题在导购员心中已经有了大概的答案。更进一步的是，导购员会根据消费者与身边女友或是伙伴的交谈方式来判断，谁是此次购买过程中的主导力量?应该跟谁进行怎样的沟通才能最终驱动消费者的购买决策?
经历了内心一系列职能化的判断后，经验丰富的导购员首先会有针对性地选择推介的人选，如果这名消费者对自身的穿着比较自信，导购员就会与消费者本人进行更多的沟通;如果导购员看出这名消费者的着装是由其女友来打理的，那么导购员会更多地与其女友沟通。
在说服消费者试穿之后，导购员会拿出与之相配的产品让消费者试穿。比如，有些消费者只是想来买件外套，导购员会“自作主张”地拿出衬衣与裤子交给消费者，并且会很“随意”地告知消费者不是向他推销裤子和衬衣，只是这样搭配试穿上衣的效果更好。
而这些看似很随意的搭配并不是依赖于导购员自身的审美，而是由公司内部专业的展示搭配团队完成，并经设计师审核，经过强大的信息系统与流畅的沟通机制传到门店的。当消费者决定试穿其中一件衣服时，在导购员的脑海中条件反射式地找到了总部下传的与之相适应的搭配。最终，消费者也往往会购买很多计划之外的产品。
并不是说绫致的导购员都是天生就能懂得消费者的心理活动，能够轻松判断出消费者的类型和他们的行为模式，也不是说每一名绫致的员工在审美上都更胜一筹，其实，绫致的每—名销售人员都要经过人力资源部的持续培训。这样绫致成功地把多年总结下来理解消费者、为消费者做顾问式指引的隐性知识，变成了每个导购员的个人技能，注入到消费者进入门店后的消费现场。
如果当你走进海外的Only或者Jack&Jones专卖店，巨大的差异能够让你最直接地体会到绫致为中国市场所做的改变。绫致的成功证明，一家国外企业也能够成为了解中国本土市场和消费者的“中国通”。