佐丹奴t恤董事会主席刘国权访谈

记者：佐丹奴作为最早进入内地市场的服装企业，看着内地的服装品牌从无到有，那些后起之秀有些店就开在佐丹奴的旁边，内地的服装品牌也进入白热化的竞争中，你如何看内地服装零售市场的这种变化？

刘：佐丹奴在1991年的时候就进入中国市场，当时内地还没有所谓的服装零售店这种概念。在这期间，中国服装零售市场成长很快。如今，内地的企业已经掌握了服装零售的经营手法，也有不少佐丹奴的员工离开佐丹奴去开创自己的事业。因此企业的一些经营管理手法也不再是秘密，佐丹奴也面临创新，尝试以新的方式来做事情，并从过去的错误中汲取教训。慢慢地，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。

记者：在过去一年，由于服装零售业的竞争激烈，以及原材料成本的上涨，使得整个行业的倍感压力，为了摆脱这个困境，佐丹奴被迫转型做高端产品？

刘：企业对产品结构作出一些调整首先也是为了顺应市场的需求，比如在今年新推出的佐丹奴概念店。

佐丹奴概念店推广的是佐丹奴的高端产品，产品单件价位在300元左右，今年第一家店将在上海开张，计划先开3~4家。概念店锁定潮流市场，装修风格走高端，而概念店也改变佐丹奴本身设计以美国元素为主的风格，更偏欧洲化，以欧洲设计元素为主。

记者：有不少企业是以多品牌的策略发展的，比如同样是来自香港的TOPPY公司，旗下就有多达10个子品牌，而有些公司则一直是单一品牌在进行运作，比如佐丹奴。企业应该如何选择单一品牌还是多品牌运作？二者有什么利弊？

刘：在中国创立多品牌公司并不容易，需要的推广费用庞大，而佐丹奴进入中国市场比较早，口碑和知名度比较深厚，在这样的基础下开单一品牌店，顾客容易接受。

记者：但是单一品牌经营，品牌美誉度也容易受影响，比如说如果某单一牌子的童装出现问题，人们会质疑这个牌子？

刘：在我看来多品牌可以推广不同的服装风格，吸引更多的消费者。但是多品牌经营意味着更加复杂的管理体系，繁琐的生产环节，巨额的广告投入，我们要花10倍的力气去建立企业的品牌形象。

而众所周知，佐丹奴一个很大的特点就在于，简单的模式和速度。佐丹奴保持着扁平化的组织结构。这使得佐丹奴的产品开发周期很短。

盲目开店是品牌的绝路

记者：在过去一段时间，有圈地王之称的班尼路四处出击，开店速度快，你如何看班尼路的圈地策略，你如何处理做深服务和快速做大市场的关系？

刘：压力一定是有的，但是我们先声夺人，一段时间佐丹奴比较沉寂，开店速度没有对手那么快。这是一个现象，但是我们注重顾客服务以及品质。假如盲目开店，会影响经营品质，从而影响品牌。

第二，我认为很多品牌发展很快，但是也要看经营效益，比如单店效益，是否亏损？过度重视市场占有率而不是公司合理经营是非常冒险的。

记者：但是市场这么大，不买你的产品也买人家的，所以企业多开店可以占领市场？

刘：服装生意不是一门垄断的生意，因此开店多就是占领市场的想法是错误的。但是多品牌经营，一个企业的内部管理必须更上一层，内部结构很复杂。比如有20个品牌经理，必然会争夺内部的资源，如果一家企业是单纯的机器，那还比较好管理；但是企业是人性化的机器，有个人感情，如果要处理这个20个经理的感情，比如一个店给A牌子不给C牌子，他们就会争夺。内部管理不好的企业，市场也不会接受。

潮起潮落已不新鲜

记者：如何看一些国内的企业通过购买国外的品牌进行品牌运作？

刘：国内购买国外品牌，很多人这样做，但是也有失败的案例。佐丹奴也有兴趣，但是没兴趣做代理，但记住一点，如果是好的牌子，企业是不会卖的。

记者：ZARA公司的模式风靡国际，ZARA的创新为服装界带来什么思考，是否说明服装消费习惯在改变？

刘：潮流分两种：一种是传统根深蒂固的审美风格；另外是紧跟潮流走量，瞬间即逝。

一个企业要长期成功，还是需要把握品质。所以做生意是长远的，生意人有自己的性格，必须有自己长期稳定的方针，所以不用跟风。

比如10年前我们进入中国的市场平均收入和今天不同，我们跟着消费者的品位走，不一定走高端，顺应消费者的需求。

记者：ZARA的出现说明什么？

刘：ZARA和H&M目前影响国际服装潮流，而美国是90年代中期影响全球，欧盟成立之后欧洲风格成为主流。一百年来，欧洲、美国、意大利，这四个最大的服装基地各领风骚，这已不新鲜。

我还不想卖

记者：有没有想过卖掉企业？

刘：我们调整企业管理模式，品质、生意可以做下去，如果客观环境太负面，也不会有公司愿意买。因此，唯一的还是做好企业，了解市场，了解消费者。

记者：如何看现在国内的公司进入并购高潮，很多企业主把企业卖掉？

刘：目前国内的公司，价值不在品牌，而是渠道，外国公司看重的是这些店。外国公司看重的资源，要面对两个问题：一是一些中国公司的开价比较高；另外，国内的企业的经营手法比较复杂。因此，国外公司不了解中国民情，总公司的管理模式和地方公司的文化产生冲突。

记者：服装市场的个性化要求越来越高，佐丹奴作了什么调整？

刘：3年前，佐丹奴开始推高档女装。但是这样的店不能多开，因为新款不再补货，女士对款式比较敏感，不会满地都是同样的款式，用做精品的模式去做。我们的主要市场还是在亚洲市场。

文化主宰企业

记者：为什么中国的企业甚至亚洲的企业在欧美服装市场无法有所作为？

刘：因为服装代表一种生活潮流和生活模式，而我们的生活模式是在西方学回来的，如何再回去影响人家？同样，很多明星穿着外国品牌，而我们向往明星那样的摩登生活，推崇的也是洋品牌。而中国文化，唐文化，被认为是民族性的，地域性，无法形成主流文化，影响主流文化。

记者：那么佐丹奴如何开拓全球市场？

刘：每个地方对香港的公司和品牌接受程度不同，比如新加坡和马来西亚对香港的文化接受程度是100％，因为大家都是华人文化。但是菲律宾没有华人文化，所以和本地公司合作是融入当地文化的捷径。

有趣的是，佐丹奴从中东的发展影响东欧，甚至比从香港直接进入欧洲市场更有效，从东欧的迪拜进入欧洲市场，很多欧洲人非常自然的选择和消费，他们认为佐丹奴是欧洲的品牌，而佐丹奴的名字是意大利的文字，所以很容易被欧洲市场所接受。

记者：那么你又是一种什么样的风格，如何影响你的企业？

刘：多年前我认为佐丹奴是没有根的公司，我们的口号是，没有陌生人的世界。这是一句充满哲理的话。我认为经营者一定要读哲学，来贯穿企业的管理文化。借助这个理念，佐丹奴的牌子在菲律宾本地化，在韩国本地化，而且是牌子和管理本地化，让他们认为是自己的牌子，而不是一家总部在香港的公司。

印象

行者无疆

佐丹奴改变了，这是身边的女性对佐丹奴的评价，一向以美国设计为主流风格的佐丹奴，在变得越来越欧洲化。黑、白二色成为佐丹奴设计师的基调，而在背后主导佐丹奴的改变的，不是别人，正是佐丹奴的CEO刘国权。

如果不说，很多人也许不知道，佐丹奴其实是一个香港的服装牌子，刘国权这样开始了他对自己一手创办的品牌的介绍，而在他眼里，佐丹奴能取得今天的成功，正是得益于这样一个设定。在他心里，佐丹奴的世界是没有陌生人的世界，没有陌生人就意味着无国界，那么他的佐丹奴就可以轻易的开到世界上任何有人的地方，这就是他对品牌国际化最简单的理解。

不过在二十多年前，国际化还不是一个流行的名词，他给佐丹奴取了一个意大利的名字，也是他对潮流的最简单的触感。

今天一心想国际化的佐丹奴，却意想不到的在最早进入的内地市场遇到另外一个阻力。刘国权说，10年前，佐丹奴作为最早进入内地的外资服装品牌（笑，在当时港资企业还享受外资品牌的优势），深入人心，并成为内地服装企业学习的榜样。不过内地的服装企业成长非常快，十年间，不少优秀的品牌已经成长起来，佐丹奴的那些做法也成为行业内公开的秘密。

看着身边这些越来越像自己的对手对佐丹奴形成包围之势，刘也在不断地寻找佐丹奴的革新之路。

刘国权身上具有香港人特有的精明能干，前来参加第三届CEO论坛的他，身边甚至没有像其他的CEO一样带着下属。经常往返于内地和香港之间的他，其行动作风和他推崇的服装设计风格一样简约干练。

提到去年深陷收购案问题的时候，他回答：我知道的和媒体知道的一样多，就聪明地化解掉了。

无论是做大企业还是卖掉企业，刘国权认为这不是他目前首要思考的问题，他认为衣食住行是人们的基本需求，只要企业精耕细作下去，始终会有存在的空间。