人物小结：
后藤龙之介先生于1975年加入立石电机株式会社（现欧姆龙株式会社）供职，后历任欧姆龙24Service株式会社总经理、欧姆龙株式会社营业统辖事业部售后服务中心负责人等职。 2005年6月，任欧姆龙株式会社执行董事、欧姆龙美国地区总部董事长兼CEO。2009年3月任欧姆龙（中国）有限公司董事长兼总经理。
保持心灵的力量
谁说机器人时代冰冷无情？后藤龙之介希望用人性的力量，帮助欧姆龙扎根于自动化变革中的中国制造业。
整洁、秩序井然的流水线上，巨大的、色彩单调的机器人散发出一股机油气味，它们缓慢而精准地移动着手臂，虽然形象粗陋、动作笨拙，但透过冰冷的钢铁外壳，你能看到一种来自于工业文明的威严……
这并不是科幻电影里的场景，它发生在2011年中国深圳富士康的生产车间。后藤龙之介和他的手下目睹了那一番盛况：“那里云集了来自全世界的1万台机器人，以测试哪款机器人更适合自己的生产线。”未来3年内将雇用100万台机器人大军，这就是富士康的机器人计划，该计划或许会勾起普遍的反感：智能机器人抢走了人类的工作，技术会使人类沦为自动化的牺牲品？
“恰恰相反。”作为富士康自动零部件供应商，欧姆龙中国区董事长兼总经理后藤龙之介说：“机器人是我们的好帮手，自动化将工人们从枯燥简单的重复劳动中解放出来，以从事更富创造性的工作。”他的举止中带着商人的精明、学者的严谨，也有着诗人的狂放和热切。
在后藤眼里，机器人操作的流水线犹如一支交响乐队，弹奏着后工业时代的激情篇章。毕竟这里面存在着巨大的商机—只要有机器人，有自动化的地方，就有日本企业欧姆龙的传感器产品。成立于1933年的欧姆龙从一家小电器元件生产作坊开始，依靠在自动化方面的各种创新发明，逐渐成长为大型集团。它生产和发明了X光拍摄定时器和银行的ATM机，早在上世纪60年代就拥有交通卡及电话卡专利。虽然欧姆龙的电子血压计家喻户晓，但它更为庞大的业务在于工业自动化设备和解决方案，它所生产的传感器遍布于制造业各个产业链，覆盖了公共场所和家庭医疗用品领域，仿佛为机器安上了 “眼睛”和“耳朵” ，使它们具有了人类的感官认知。
当然，机会也意味着挑战。富士康的机器人计划暗示着，中国制造已经站在从劳动密集向自动化生产进发的拐点上。使用廉价劳动力的世界工厂模式面临崩溃，这对欧姆龙在内的所有制造企业都是巨大的考验。原先的工厂设备、人事管理、薪酬和晋升制度等等，都必须升级，这一切，使接手欧姆龙中国业务不久的后藤龙之介面临着考验。
但他丝毫没有表露出紧张，反而时不时悠闲地翻弄着日本思想家安冈正笃的著作，在空白处写上密密麻麻的心得。倔强与祥和，忠贞与叛逆，崇拜精致造物的匠人文化，同时苦读儒学与东洋哲学，在他身上交错融合着，很明显地呈现出日本人特有的“菊与刀”的矛盾，并恰到好处地获得了平衡。这种平衡包涵了他对于工业文明与人性化的取舍、对传统日式管理与多元文化间的互补。
未来10年，欧姆龙希望借助在中国自动化市场的持续投资，将中国市场收入占整个集团的比重从目前的16％提升至1/3。对于这个任务，后藤龙之介认为实现的关键是强调“人才和理念”，这或许也是他对于机器人时代的看法—与冷酷的“摩登时代”不同，机器人时代应该处处充满着人性的光辉。
“术”之外的传承
人文气质，这是欧姆龙上海办公室带给人的直观感受。开放式的布局，没有等级森严的同事关系，员工轻松而满面笑容……当然，这种气质更多地来自于后藤龙之介，这位没有任何架子的日本人在办公室里摆满了线装书，他对办公条件的另一个要求是要有书写板—方便他在情绪激昂时“涂鸦”，更直观地罗列自己的观点。
当这样一个公司，在面临来自于流水线的剧烈对抗时，反应会如何？考验就在近几年，包括富士康、丰田、欧姆龙在内，多家制造企业遭遇罢工事件。继用工荒后，中国工人不再沉默，他们更直率地表达出自己对于工资和单调劳动的不满。“中国的劳动力成本已不再低于资本成本。”这是摩根大通的判断。整个 2011年以来，中国大陆有13个省份最低工资标准平均增幅达20.6%，而按照埃森哲的研究结论，中国大型生产企业最低工资每提高30%，利润率就会下降1%～5%。谁也不能否认，中国的廉价劳动力正在消失，与此相对应的，是对个性化与创造力的追求。
没有人清楚后藤龙之介对此的心情，只不过在“用工荒”几个月后的媒体见面会上，他这样表示：“日本制造业拥有很多先进的技术人员，过去十多年里，他们把丰富经验和技术带到中国来，成立工厂，进行拓展。现在，这个时代已经结束了。”他没有流露出任何伤感之情，事实上，这位在欧姆龙服役37年的老将、时刻把企业传承放在心中的日本人一直认为，制造业从来不仅是简单生产，还必须传授“术”以外的素养。
机器文明带来的复杂状态，后藤龙之介在大学毕业后就已经领略了。出生于日本大东县的他对来自手工艺领域的匠人文化深为推崇，同时又被安冈正笃的哲学思想所吸引，后者倡导把儒学融入现代商业社会。大学毕业后，他加入了欧姆龙，当时，日本也已进入了“摩登时代”的工业城市，“冷酷而强大的支配力量”令人不安。
在大量阅读安冈正笃的哲学思想之余，后藤龙之介也被欧姆龙创始人立石一真的理念所打动了，“他认为企业是社会的公器，企业不仅要具有价值，也必须让员工感受到自己对社会的价值，这样才能持续发展下去。”他充满感情地讲述了这样的故事：欧姆龙在日本有一个工厂，专门给残疾人提供工作机会，甚至为他们设计了专门的机器，些员工高兴地将第一次领到的工资条装裱在墙上，以显示自己对社会的贡献。
展现出人性的一面，不仅向中国工人传授“术”，还要帮助他们建立满意感和归属感，这也成为后藤龙之介为欧姆龙中国公司开出的药方。
人性化的流水线
毕业于工科的后藤龙之介很熟悉欧姆龙的生产过程，他是一个精益生产的楷模，而令他最感兴趣的，除了技术外，还包括人文关怀。
在欧姆龙中国工厂蔚为壮观的U形生产线上，手工业与自动化操作灵活地混合在一起，工人们显得动作轻快。上任之后，后藤龙之介强化了欧姆龙的中国本土生产线：刚开始，欧姆龙在中国直接套用日本的管理模式，但这并不能让中国员工接受，由于对操作标准的模糊表述过多，中国员工时常出现判断失误。后来，欧姆龙重新制定了操作标准，大量使用照片和插图，尽可能对判断标准进行量化。
更重要的是，后藤龙之介为欧姆龙中国工厂带来了总部的管理体系ONPS，“它不光强调技术培养，还倡导让人更加轻松地完成工作，创造良好的周边环境。”显然，欧姆龙生产线上工人的动作经过了精心设计，他们是站着完成工作更合理还是坐着完成更合理？因为生产线的形状，他们怎么转身、怎么走更节省体力？诸如此类的考虑使原本枯燥的生产线更为人性化，也提高了效率。
在2011年底，他为欧姆龙在中国新设了精密设备公司，把以往为中国进口设备的业务改为直接为中国工厂生产相应设备，将使中国一批工厂的设备成本大幅下降50％，而生产能力提高两倍。
当然，后藤龙之介更希望提升的是中国员工的创新能力。正是因为创新，欧姆龙才能在人类与自动机器的最新进展中唱主角，而随着整个社会的自动化进程，传感器正变得无处不在，不仅是生产方面，还包括社会层面，比如目前炙手可热的物联网。“能不能生产出中国社会需要的传感器，是欧姆龙下一步的最大挑战。”后藤这样说。确实，任何跨国公司在中国的生产都不再仅仅需要一双手，还需要一个具有创造性的“头脑”。
2011年10月，欧姆龙在中国设立了自己的第一家企业大学，为中国员工设计和提供全面而科学的培训课程，涵盖了创新研发和日常管理，力求全方位满足从生产一线到高层管理的不同员工的职业发展需求。
后藤龙之介所做的另一项改革，是在薪金方面，这或许是日本公司保守主义的最直接体现，由于加薪速度慢，日本企业在中国精心培养的优秀人才不断被欧美企业及中国企业挖走。现在，这种情况正在改变。“欧姆龙不会等你能力提高上来再给你提薪，而是先给你提供有魅力的薪金，让你在这个过程中提升能力。”
兼容并蓄
后藤龙之介正努力使欧姆龙中国公司焕然一新。身材瘦削的他既没有顽固不化，也没有妄自菲薄，而是按照自己的判断力，循着自己的心声，小心翼翼地前进着。曾在美国工作的经历，让他对日常管理中来自于文化差异的摩擦应对自如，而且，促使他不断对比欧美与日本管理模式的优劣，研究多元化知识背景下的健康磨合之道。
他告诉《周末画报》记者，当中国制造业站在变革拐点上时，日本制造业也急需改变。从经济环境来看，它遭遇着“六重苦”：日元升值、高法人税、贸易自由化拖延、劳动规制、抑制温室效应，以及核电站事故引发的电力短缺问题。全球化是解决这一系列问题的关键，但在全球化之余，日本企业也必须重新审视自己的传统文化。
后藤龙之介对此看得很清楚，并直言不讳。“美国企业的管理风格是以管理层、股东和投资家获取回报为先，但日本企业保留着家族式的思想，把所有员工都看作是家庭成员。”这种差别为日本企业带来的好处，是日本企业十分稳定，但也创新乏力。也就是说，现在的很多日本公司都处在一种“继承遗产”的状态下，难免沉溺于过去。
后藤龙之介特别强调，欧姆龙已经在管理层方面有了突破，2011年它新上任的社长很年轻，只有49岁，目的就是不让公司在持续继承的状态下经营，而能够有更多更好的创新。
他也依然保持了对家族传承式公司治理的赞赏。如果把一个大型集团比作太阳系，在规模不断扩展的情况下，这个太阳系必然会产生比较大的离心力，如何使它更具凝聚力？“我们所考虑的是欧姆龙企业理念，相对于任何战略，我们认为传承理念是更核心、更重要的内容。”他希望欧姆龙中国员工不仅拥有对“制造”的敬畏，也深得“企业是社会的公器”之精髓。他希望在中国员工身上实现美国式自主、日本式家族、中国式创新的文化融合价值。
采用更为西式的管理体系，但保持家族传承的凝聚力，这或许是日本企业改革的有效途径。未来的iPhone或许将出自机器人之手，但后藤龙之介相信，“人”始终是社会造物之关键。