香飘飘奶茶品牌董事长蒋建琪：成就一个品牌就要挡得住诱惑耐得住寂寞

蒋建琪：尊敬的邓老师、谢老师，尊敬的各位企业家朋友、各位媒体界朋友，大家下午好！

今天我把我演讲的内容命了一个题目，叫“定位理论”，德鲁克先生写过一本经典著作叫管理理论，我斗胆叫定位理论。我认为香飘飘的发展是定位理论在中国实践很典型的案例，开创全新的一个产品，开辟一个全新的市场，然后到小获成功，然后进行多元化发展，然后遇到全国竞争对手的追击，然后被超越，然后偶遇特劳特专家团队，为香飘飘重新定位，重新聚焦，击败竞争对手，基本稳固中国杯装奶茶第一品牌，实现了以弱胜强、以小胜大的历史。我们跟王老吉也好、西贝的历程还不一样，我们遇到比我们强十倍的竞争对手的追击，真的追的很厉害，我们的历程更加辛苦，我们比王老吉还辛苦。

香飘飘从开创至今已经有8年时间，我们经历了三个历程：第一个阶段，从产品上市到竞争对手出现，我称为我们的创业期；第二个阶段，从竞争对手出现到引入定位理论之前，我称为竞争期；第三个阶段，从引入定位理论并付诸实践然后发展至今，我们称为定位期。我将这三个阶段的发展故事向大家做一个简单的汇报，从定位理论角度谈一下我们运用定位理论的一些体会，希望对大家有一些借鉴意义，不对的地方请大家批评指正。

第一阶段，创业期。

2004年某一天我在街上看到人家街头奶茶店门口在排队，不少人在买奶茶，我觉得很奇怪，我也去买，一杯奶茶喝下去以后突发奇想，我想为什么不可以把街头的奶茶店进行方便化、品牌化呢？于是我们就进行研发，经过我们不断的技术攻关，当时我们还请了杭州食品工业研究所帮助我们进行研发配方，并请设计公司帮我们设计包装，当时还在想怎么给奶茶命一个名字，后来终于想出香飘飘，当时香飘飘这个名字想出来的时候我们向咨询广告公司时候，他说香飘飘这个名字太土了，但是后来我们还是坚持认为香飘飘这个名字跟产品比较贴切，准备了大约半年时间以后，产品终于被我们捣鼓出来了，既然捣鼓出来了，那我们就去卖了，当时我们并没有在全国市场投放，我们当时只选择了浙江的温州、福州和江苏无锡、苏州这四个城市，而且我们没有进行大面积铺设，每个城市只选取一座大学、一个中学、一个标超、一个卖场，公司内部人员专门追踪学校和超市每天的销售情况，每个月画成图表，半年时间测试下来，结果是令人满意的，我们认为是很有潜力的发展商品。到2005年之后，一方面对这个产品进行改进和改良，一方面请广告公司为我们创意并制作广告，当时一个台湾人帮我们做的创意，我们自己当时也想了很多主意，这个台湾人当时还是满有创意的，后来我们在湖南卫视黄金栏目进行投放，在于全国的糖酒会进行大面积的招商，一个月以后我们的产品迅速得到全国市场的热烈响应，公司的产品一下子就供不应求，当时订单、资金迅速的汇集到我们公司，我们当时帐面上的资金一搞到几千万，实在没见过这么多钱，当时非常激动。回顾这段时期，其实我们的很多做法暗合了“定位理论”，我们也是自学成才，跟恒安的许总一样，也是自学成才，现在回想，当初创业期的成功也不是偶然的。

我们有几点体会，第一，要选择一个有潜力的产品，选产品非常重要，最好是开创性产品，符合22条商规的领先法则，领先法则讲的是创造一个能让你成为第一的新领域，而产品有没有潜力呢？我认为经营者不能够凭感觉做事，很多经营者自我根据这个产品好，跟兄弟一商量之后就上了，往往是这么种情况，我认为我们一定不能凭感觉，不能拍脑袋，必须投入市场当中进行试销，一定要进行市场试销，市场说了算，而且这时候也不要急于求成，最好花一个整年的时间进行试销，香飘飘当时销售时候我们自己认为还是急了一点，我们只有半年时间，一个完整的年度是什么目的呢？一个完整的年度可以看得出这个产品受季节、温度的影响，好多产品都是有季节性的，什么季节、什么温度对产品有什么样的影响，最好有一个完整的测试年度。能够让你有时间发现你产品的缺陷，我们开创一个新的品类时候不可能想的非常完美，只能够在过程当中一点一点的改善缺陷，包括现在我们自认为我们的产品还不完美，我们也在不断的追求完美，还有一点非常重要，万一你这个差别中间有那么一个严重缺陷的话，在局部地方投放，不至于影响前景，不会对全国市场形成很大的伤害。与此同时，试销时我们还要注意一个问题，我叫鬼子悄悄进村了，尽量不要引起食品巨头的注意，因为这个时候是非常弱小的时期，一旦被哪一个巨头注意到，往往被他们扼死在摇篮当中，河北小洋人开发了一个妙恋，娃哈哈的营养快线可以说完全是小洋人的翻版，特劳特先生说了，市场的竞争不是产品品质的竞争，是认知的竞争，当时娃哈哈迅速跟进，营养快线好象一个多亿了，妙恋只在安徽和几个省份。我认为千万不要相信饲料公司，也不要完全相信自己市场的免费测试。第二，要赋予产品好名字。第三，产品一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进。第四，媒体宣传时候，尽量把产品的名称和品牌名称结合起来，我们的希望是喝奶茶未来不要说喝奶茶了，你说我要喝香飘飘，这是我们的目的。我们开始的广告一点都不满意，但是没办法，时间来不及了，台词讲对了，这个台词是台湾人想出来的，我们想了很多主意，怎么描述奶茶用什么原料做的，怎么好喝，这个台湾人当时已经有定位知识了，他说你不要想的太多了，你只要让大家知道香飘飘是什么东西就行了，一个新的品牌弄出来，你叫香飘飘，大家都不知道，第一步的目的就是让大家记住就行了当时广告词叫“香飘飘奶茶 奶茶香飘飘”，唯一目的是什么呢？就是要让消费者知道香飘飘到底是什么东西，我认为我们不要让广告承载太多的东西，你只要让消费者记住一个概念就行了，你的广告就成功了。

第二阶段，竞争期。

在中国的消费品市场，特别是快速消费品市场，一旦某个产品迅速走红，一定会有很多跟随着，中国人模仿能力还是很强的，到2006年下半年，在全国一下冒出几十家，其中最有竞争力的是广东某一个食品企业，这家公司是做古董起家的，该公司在食品行业已经很多很多年了，无论资金实力，还是营销能力，还是经销商网络，还是销售规模，香飘飘与他们不是一个体量，那时候我们的销售大概2亿左右，而对手的规模应该是30亿以上了，刚才谢总讲相差10倍，其实相差15倍，但是2006年他们犯了一个非常严重的失误，用古董品牌延伸到奶茶上，再加上他这个品牌本身已经几乎是古董的代名词了，尽管他们的能力比我们强，广告力度几乎大我们3倍，但是最终结果并不好，因为消费者在喝奶茶时候总感觉有那么一种古董的味道，那一年我们就有惊无险的过去了，但是我们的竞争对手还是非常有经验的，他们意识到自己所犯的错误，2007年下半年他们推倒重来，重新命名品牌，更换包装，并且把市场说旧品牌奶茶全部统统收回，推出一个全新品牌的奶茶，作这方面，我认为值得我们尊敬。大家都知道，推出一个新品牌的代价是非常非常大的，快消品的终端都数不清，把市场上所有的产品回收一下，不得了，每一家企业都是几十万箱、上百万箱的量，香飘飘现在留在市场上一两百万箱的量是非常正常非常正常，从此一场真正的竞争开始了，由于2006年对手犯了品牌延伸的失误，给了我们宝贵的机会，如果2006年老早就这么干的话，香飘飘今天可能很累很累了，今天我可能就不在这个台上了，这一年时间给了我们发展壮大的机会，2007年下半年到2009年上半年两个财年度，对手穷追猛打，价格战、渠道战、广告战，并利用他们强大的销售网络和密集的经销商网络对香飘飘发动了全面的进攻战，而且他们还扬言两年内不惜一切代价一定要拿下香飘飘，他们当时认为香飘飘是小公司，禁不起他们折腾，这个话是他们业务人员说的，不一定是他们高层说的。当时他们的广告投放量是我们的2倍以上，而且销售人员比我们多，是我们的四、五倍。

这个时期香飘飘又在做什么？由于竞争初期竞品的不小心失误，让我们觉得对手并没有什么了不起，我们感觉你也没什么了不起，再加上开创期几乎也没有什么竞争对手，所以我们从2004年到2007年上半年香飘飘一直顺风顺水，而且因为没有强烈的竞争，我们的利润也非常好，利润率也非常高，这个时期可以说春风得意、踌躇满志，再加上稍微有一点成功周边人还赞赏你一下，蒋中你了不起，你很能干，自己就变得不那么谦虚了，像香飘飘一样飘起来了，觉得自己好象确实了不起，什么事情都能做，于是我们在2007年出台了非常宏大的发展计划，公司高层团队也没人反对，因为当时大家都像香飘飘一样飘了，当时我们计划是这样的：第一，我们要上方便年糕，争夺方便面市场，我们认为方便面是油炸食品，不健康，方便年糕，一方面是传统食品，而且当时市场上又没有这个差别。第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业，我们认为奶茶市场还没有全国知名的连锁店，到目前为止还没有规模很大的连锁店，这里面存在一个很大的商业机会，而且可以与杯装共享资源，名字都想好了，叫香飘飘奶茶店。第三，准备进军房地产市场，因为当时有钱，而且还可以利用香飘飘公司作为一个融资平台，我们向银行借两三亿银行绝对借给我们。有了发展计划，我们当然要全力实施了，我们执行力都很强的，方便年糕项目当时投资了3000多万，而且我们还开了两家奶茶店，一方面我们面临竞争对手强大的攻击，另一方面，我们还要分兵作战，去做年糕，去开奶茶店，到2008年下半年，对手的销量不断的逼近我们，到2009年上半年已经接近了我们的销量，当时的形势可以叫岌岌可危。

竞争期我们的体会是什么呢？第一，竞争对手在初期也犯了延伸法则的失误，白白送给了我们宝贵的时间，错过了到目前为止唯一一次可以战胜我们的机会，因为那时候的香飘飘确实非常弱小，特劳特先生说延伸法则是22条商规中被违背最多的一条法则，我认为是千真万确的。第二，竞争期兵力原则，一个品牌如果在消费者心智当中没有明显的差异化，没有准确定位，接下来的问题就是兵力原则，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，大企业打败小企业，那是天经地义的，那是必须的，更何况香飘飘那时候还仅仅是一个小企业，还要分兵作战。第三，跟定位理论无关，跟企业家修养有关，经营一家企业，每一个企业家一定要谦虚谦虚再谦虚，特别是事业初获成功的人士一定要保持清醒的头脑，毛主席曾经说过，他说同志们，我们务必要保持谦虚、谨慎、戒骄戒躁的工作作风，但是到文化大革命时候，他自己保持不住了，特劳特先生在22条商规第18条成功法则里也讲过这条，叫成功常会导致自大，而自大会导致失败，中国的很多企业特别是民营企业开创性还是非常非常强的很多新东西都是民营企业开创出来的，做产品也非常有创意，但是为什么弄到后来往往做不大、做不久呢？关键原因到底在哪里呢？关键原因跟香飘飘差不多，小获成功以后多元化，然后骄傲自大，初获成功阶段同时也是最危险的阶段，三千万、五千万、一个多亿的企业都属于初获成功的企业，一定不能被胜利冲昏头脑。

第三阶段，定位发展期。

从2009年7月到现在，2009年下半年有一次偶然的机会认识了特劳特（中国）专家团队，邓总、谢总他们为香飘飘进行了全面的诊断，并进行了成功的定位，核心内容是什么呢？第一，砍掉一切与奶茶不相关的业务，聚焦奶茶；第二，向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者，是全国销量最大的企业，后来我们采纳了特劳特公司的意见，第一点比较好办，我马上请广告公司重拍广告，第一点比较难办，当时年糕项目已经投入三千多万，关闭该项目的话，公司内部争议非常大，三千多万对我们来说不是一个小数字，包括我自己内心也非常纠结，但是我们还是果断的砍掉了。第二个项目，奶茶连锁店，当时在浙江福州、嘉兴开了两个店，而且生意还都非常好，一个店挣四五十万块钱，后来全部砍掉了。到目前为止我还认为奶茶店是非常好的项目，哪位如果手头没有好的项目，可以来找我。中国奶茶市场容量非常大，比杯装奶茶容量大，但是有个什么特点呢？到目前为止还只是散卖，没有全国著名的奶茶连锁品牌，这就是特劳特先生讲的心智中存在空白点，这是一个潜在的机会。第三个项目，房地产前期投资了，投了就收不回来了，后来慢慢萎缩了，今后香飘飘绝对不会涉足房地产，房地产作为实体企业，本身就是一种投机行为，我们投资房地产时候也是抱着投机的心态、挣钱的心态，但是说实话，相比做实体经济，房地产确实暴利很大，你们有兴趣的话可以试一试，但是现在不行。

经过一番痛苦聚焦，定位理论在香飘飘立即显示出威力，2009财年效果显现，销量从2008财年3亿多杯一下跃升2009财年7亿多杯，2010年财年又一下跃升10亿多杯，连续两年从绕地球一圈，到绕地球两圈，再到绕地球三圈，每年增加一圈，使我们更加坚定定位理论的正确性。但是2010年时候我们还碰到了一个问题，通货膨胀，原材料涨价，因为原材料涨价，香飘飘决定率先涨价，当时我们怎么考虑的呢？如果我们不涨，其他品牌也不涨，一个行业要健康发展，一定要有一定的利润空间，像今天东阿阿胶(000423,股吧)秦总也讲到，涨价以后利润空间出来，能够吸引更多竞争者进入这个行业，大家共同把这个市场做大，对行业健康是非常有利的。你如果维持在低毛利率水平，往往其他企业都会弄虚作假，比如浙江的毒胶囊事件，由于过度竞争造成的，造成大家的利润非常非常低，那没办法，只能用假的，我们不能指望所有的人境界都那么高。当时我们也认真的评估了对手的可能，要么涨，要么不涨，对于这两种可能我们都作出了相应的预案准备，我们唯独没有想到对手不涨反降，他们为了什么？为了借机扩大市场份额，采取降价措施，从战略角度来讲，我认为他们的做法是对的，但是即使在这样的情况下，香飘飘销量照样持续增长，这就是定位的力量，当然，如果对手没有降价的话，我想我们当时的销量会更好。2011财年公司的运营良好，销量同比持续稳步增长，与竞争对手已经拉开距离，基本稳坐第一品牌的定位，当然我们也没有高枕无忧。特劳特团队为香飘飘提供了非常非常多好的建议，也没有我上面讲的那么简单，里面还有很多技术，在此我不必多讲，否则邓老师就没饭吃了。

我们的体会：第一，2011年香飘飘涨价的举措是对的，涨价是合理的，作为一个细分品类的领导者，应该要为整个品类的健康发展作出贡献，即便有所牺牲，面临压力，你也要勇于承担责任。第二，关于价格、销量、利润和定位之间的关系，我们很多企业往往碰到竞争对手时候会自觉不自觉的漩到价格战漩涡当中去，我想在座各位也都有这么一个体会，而价格战最终的结果是什么呢？两败俱伤，甚至伤及整个行业，我们要问根源到底在哪里？为什么在中国很多行业都会碰到这么一个问题？根源在于你的品牌没有明确鲜明的定位，说白了就是同质化，而产品本身要做到明显的差异化确实很难，因为毕竟大部分产品都不是高科技产品，香飘飘现在要做什么东西都能做，我自己没有技术，我就花钱买，产品本身要做到明显差异化非常难的情况下，你的创新是对手马上能够复制的，特别是中国人非常聪明，而且又那么喜欢模仿，唯一的办法就是要从品牌上实现差异化，这个就是定位。如果你没有定位，价格卖的高就销量低，利润低；如果价格卖的低，肯定销量高，结果是利润还是低，中国出口的加工业就处于这么一个状态，甚至有的行业没有挣钱，甚至亏损。如果有定位是什么结果呢？如果有定位，价格高，销量高，利润高，在我看来，东阿阿胶销售额并不高，但是利润非常高，好象30多亿，市值200多亿，经过这次涨价事件，我个人对特劳特的定位理论从原来的相信已经深入到崇拜。第三，关于牺牲法则，我们砍掉这么多项目，确实需要很大的决心和勇气，更何况这些项目都是挣钱的项目，特别是奶茶连锁店，是很有前景的项目，但是回过头来看，当时的决策是完全正确的，因为很多决策需要经过一段时间的实施才能显现出来。我们在现实中又是怎么回事儿呢？在现实中，往往放不下，舍不得，特劳特先生在牺牲法则里也讲过，有所舍才能有所得，我再加上一句，大舍大得，小舍小得，不舍不得，你要什么都不舍得，最终结果就是什么都得不到，每一个项目都停留在小规模水平，竞争力不强，利润率不高，一旦遇到专家品牌进攻的话，迅速亏损，直至消亡，国内曾经有一个国内著名投资公司的人找我，说投资香飘飘，我说我不需要，我当时介绍了一家年销售50多亿的企业，他听了以后兴冲冲的去了，下午垂头丧气的回来了，我问他谈的怎么样，他说不投，这个情况什么情况呢？年销售虽然50多亿，但是涉及的行业太多了，有制药、房地产、园林绿化、机械、纸箱、加油站等等，甚至还有做早餐、做豆腐的企业，光总经理就几十个，他吓怀了，我认为他不投是对的。

总结，在实际经营当中，我们往往有意、无意用到特劳特的定位知识，但是我们没有读透，我们知其然而不知其所以然，没有上升到理论高度，结果是什么呢？结果我们会在过程当中犯错误，回顾香飘飘八年以来的历史，我们也犯了很多错误，而且犯错的代价不小，我们的竞争伙伴也会犯错误，犯一点小错误或者企业小的时候犯一点错误还好，要是企业规模大了，你犯大错误的话，严重的将拖累企业，甚至要倒逼，就是上一个新的项目造成倒逼，所以一个企业说到底，什么最重要？是产品？还是资本？还是技术？还是人才？我认为都不是，我认为是战略，战略是什么问题呢？战略是路线问题、方向问题，如果战略错了，什么都错了，而战略的核心是什么呢？战略的核心是品牌的定位，不认为每一个企业家必须是一个战略家，或者说必须有战略思维。还有一点体会，在中国做品牌真的不容易，要成就一个伟大的品牌非常不容易，在中国，机会很多，诱惑也很多，很多时候很多的机会非常诱人，特别是现在手里也有点资金了，这种项目完全可以投资，肯定能够挣几千万，好象是很容易的事情，说实话，好多次机会我都想尝试，结果被邓老师压住了，所以寂寞，很多品牌到了这么一个地步，到此为止，真正要成就一个品牌，就是要挡得住诱惑、耐得住寂寞，在企业初创和发展阶段必须坚持专业化道路，我们企业发展正确的途径应该是什么呢？要先建立一个产品，建立一个品牌，因为品牌是建在产品基础上的，在打造品牌的过程中，建立起自己的团队，建立自己的网络，在这个过程当中我们积累人才、积累资本、积累资源、积累知识，最终把我们整个企业打造成能够复制品牌的平台，到这个时候才可以多元化，但是我认为也不能过多，而且你的多元化要符合自己公司的事业理论，德鲁克先生也谈到过这条，可能需要几代人的努力，宝洁现在这么厉害，现在拥有这么多品牌，但是当初起步时候就是做肥皂和拉锁，后来只做肥皂，而且一做做了几十年，功底相当相当深厚。

借这个机会，我要感谢北大汇丰商学院举办这样的盛会！我认为对企业家而言甚至是一种精神上的盛筵，还要感谢特劳特（中国）专家团队为香飘飘做的贡献，特别是邓老师的悉心教导，更要感谢特劳特提供了定位理论，特劳特定位理论是企业发展道路上一盏明灯，指引企业向着更有竞争力的道路上发展，让我们挡住了许多诱惑，让我们避开许多陷井，为中国企业带来福音，特别社会竞争日趋激烈而且中国经济处于升级转型的重要时期，定位理论显得尤为重要，我时常在想一个问题，如果我们中国的大部分企业能够真正的按照定位制定战略，按照22条商规拟定我们的战术，按照商战展开我们的竞争，那么我们中国的企业何愁不兴旺，我们的国家何愁不强盛，我们的人们何愁不富裕呢，我相信这一天会来的。

我的发言到此结束，欢迎大家的聆听，欢迎大家到浙江来，我请大家喝中国追最好的奶茶，谢谢大家！

谢伟山：谢谢蒋总！时间实在太紧张，所以开放一个问题。

提问：蒋总，在街上喝那杯奶茶之前是做这个行业的吗？我也问谢老师一个问题，如果他的对手当初也请您做顾问，您会怎么面对这个问题呢？

蒋建琪：我在做奶茶之前我也做了一些小食品，当时是做小饮料，做过六七年时间，当时规模已经达到三千万左右，每年挣三百万左右的利润，说实话，我们做香飘飘时候还是有一定的基础。

谢伟山：请大家用掌声欢送蒋总！

邓德隆：我回答一下第二个问题，确实有这样的情况，而且是给一张空头支票让你填，我们没去，我们确实要有历史的使命感，要有一种担当，我们要设定好这个行业的标准，既然特劳特公司是定位咨询领航人，我们一定要净化这个行业的气氛，不要给这个行业添加三聚氰氨，我们也会严格的要求自己。

谢伟山：蒋总刚才的分享里有一个很重要的要点，从西贝这个案例我们看得出来定位的最佳过程是一个无中生有的过程，因为心智有一个规律，容易凝固，容易冷却，我们对于一个新生事物我们会很好奇，但是我们也特别容易厌倦，熟悉之后特别容易淡忘，这个窗口期会要求我们的企业要有一定的战略举动，为什么一个企业不要做太多事情呢，如果做太多事情，注重速度上不去，这里面还蕴含着重重的杀机，这个杀机是什么？今天的香飘飘已经经历过了，我们会经历一场又一场从各个方向来的从不间断的竞争，香飘飘的竞争经历过两波，第一波竞争有一百多个竞争对手，第二波竞争对手少了，但是对手大了，有世界五百强，也有几十亿规模的企业。面对这种竞争，企业如何能够持续的发展呢？定位的本意是什么呢？定位的最佳状态是从无到有，但是定位的本意是我们如何根据对手确定最佳的位置，根据对手如何确定我们的竞争优势，孙子讲打仗的境界是先胜，先确保能赢，再打这一仗，定位的点既企业经营的起点，又是企业的过程，是企业的终点，更是企业配置资源的一个要点，在这里配置资源意味着什么？因为你已经先胜了，你已经具备了认识上的优势，你在这里面投入一份资源，就意味着你会多获得一份消费者的拉力，对于对手来说会多遭遇到消费者的一份暴力，你持续的投，你持续的放资源进去，这股拉力会变得越来越大，对于对手来说，这股暴力会变得越来越大，任何行业为什么只有寥寥可数的一两个对手会赢啊？为什么讲一将功成万骨枯，陡坡还有个特点，这个陡坡只允许一两家能够通上去，这是心智的规律决定的，是千军万马走独木桥，如果通过先胜，通过先预设战略路径，我们才能够最后成为赢家，我们要根据定位来配置资源，企业是离不开定位的，每一个企业家回去之后必须问一个问题，我今天的工作跟定位是什么关系？这个工作单位跟定位是什么关系？这份投入跟定位是什么关系？包括你的前台，他跟你的定位是什么关系？可以让他给你写一个报告，我们只有把点点滴滴的资源力量汇集起来，我们才能够最后成就这个定位，定位是起点，是过程，是重点，很像一条江，一江春水向东流，但是我们可以看到任何一条江，不会从雪山直接流到大海，会东拐一下、西拐一下，会有波动，如果有最后终点，我们有配置资源的依据的话，我们就能够使得波动最小，如果蒋总能够早几个月请我们给他专业知识，他就不会做三千万年糕，他也不会去做奶茶店，竞争对手来了之后会充分的应对，因为我们在流动的过程中间我们会有数不尽的对手，我们会遇到数不清的问题，我们也会遭遇到数不清的诱惑，我们也会寻觅到数不清的机会，我们如何来决策？我们如何来配置资源？是根据定位来配置资源，蒋总刚才的案例给我们最大的启示就是告诉我们大家其实我们要么拥有一个正确的定位，要么拥有一个错误的定位，但是你不可能没有定位，只有定位准确了，我们的资源才不会有大量的振幅，我们才会让波幅最小，然后以最小的路径通向定位。这是我对香飘飘案例的点评。