光明酸奶品牌总裁郭本恒访谈

定位

记者：你现在还觉得光明乳业是三国当中的刘备吗？因为2001年我们肯定是三国当中的曹操嘛。你怎么看待这种角色的转换？

郭本恒：我感觉实际上刘备还是曹操还是孙权都没有关系，我说刘备是基于我们在行业里三甲的地位，相对比较弱小的感觉。我们也是希望尽快将三足鼎立的局面稳固起来。

在三甲里，我对光明乳业的定位相对是非常明晰的。在体量上，我近几年比他们小一点，但在三到五年内，我感觉应该是半斤八两的关系。再一个，我们会在各自不同的产品品类里边各有千秋，比如说在保鲜奶、酸奶、奶酪里边我肯定是中国第一。在奶粉上面，尤其是超高温方面，我跟他们要有可比性。

记者：你更强调“鼎立”而不是说谁强谁弱。

郭本恒：对，当然要鼎立，我不能偏安一隅，我是一个全国的公司，绝对不是一个华东的公司。

记者：你有没有反思过，为什么会从当年曹操成了刘备，从公认的全国性品牌到了一些消费者眼中的华东品牌？

郭本恒：当时我们是千足之虫，可能僵而不死。我们的错误其实有一个标志，就是在2001、2002年的时候组织架构的变革，在那之前或者说在那个过程中，我们在战略上也是犯了错误，就是坚持一种观点，世界将来新鲜奶必然大行其道，常温奶没有市场，而忽略了中国的现实市场环境和需求。

记者：太超前了？

郭本恒：超前这个话也只对了一半。回过头看，世界上不一定只是新鲜奶大行其道。什么产品流行，推动它的龙头企业在这个国家起了核心作用。

相对来说，越发达的国家，新鲜奶会越流行，在发展中国家，常温奶越流行。这可能与城市化进程、商业业态、冷链系统发达的程度有关，这是一个核心。另一个因素却不完全是这样，就是哪个公司在哪个国家占有强势地位，哪个国家就必然流行相应的产品。

记者：也就是说一个国家行业的第一名、第二名都是做常温奶的，这个国家就是常温奶占市场优势，所谓利用行业领导者的优势，让整个行业按照它的规则去玩。

郭本恒：对。

记者：我从你刚才的回答中觉得，现在是非常强调常温奶，包括奶粉、奶酪这些的，但是新鲜奶就放弃了吗？还是战略并重的关系？

郭本恒：我的定位是，聚焦乳业，做强新鲜，突破常温，现在加上开拓奶粉。

根本就是聚焦乳业，做强新鲜，我在中国这块的领导地位不能变，这是我的根，我的源，不能舍本逐末。那么像常温跟奶粉，是我的枝，是我的叶，我当然也要枝繁叶茂。

短板

记者：之前你说过，三年当中大风大浪也过来了，现在在行业进入上升通道，是不是所有的困难都解决了？

郭本恒：我想说，我实际的困难连50%都没解决。

记者：还有哪些？

郭本恒：我想不能说是困难，应该是问题。首先，新鲜奶的领导地位要如何保持。在酸奶上，具体的产品品类上都要异军突起，不是说光在基础品类上下功夫，那是不行的。必须建立一种高端的、引领的概念。

常温奶最近三年销售量翻了一番多。光明乳业[9.88 1.75% 股吧 研报]从1992年开始做第一包常温奶，2006年做到了10亿包；从2007年开始，到今年11月30日，做到了20亿包。什么时候到40亿包呢？这个战略目标应该在三年之内，争取到2013年12月30日做到40亿到50亿包这样。这块销售规模上就会在70亿到90个亿之间。

奶粉，我不敢口气这么大，我想在三四年的时间内能够进入20个亿到30个亿销售额的跨度区间，而且我指的是婴儿奶粉。工业奶粉这块我会做到三四十个亿这样子，奶粉的总量也会有六七十个亿。这样内部的三足鼎立也会形成。

记者：这里面哪些是你遇到的短板呢？因为你说的都是战略目标，要实现战略目标肯定要补上短板。

郭本恒：说短板，我以常温奶为例。常温奶的渠道突破，我已经完成70%到80%的程度。

但是产品一直在突，但是一直没破。这样一个突破，其实是非常困难。关键就是营销策划上怎么突破，我这几年做了一些尝试，而真正的突破点也不是太多。

记者：中国乳品行业从一开始就存在过度营销的问题。你们的营销在2007年时也是短板。三年还没想到办法么？

郭本恒：我们的营销跟以往比，进步了很多，比如在业内首创的“体验营销”把新品畅优卖到了6个亿。但跟对手比，我感觉还有差距。我们做得群星闪烁，但形成标志性的耀眼明星的太少，比如像蒙牛酸酸乳、航天专用奶的营销案例。

找到了问题的症结就好办。明年我们会出些新的东西。我们的根基是很扎实的，行业中唯一的国家级技术中心、国家重点实验室等，都是给我们充分自信的东西。要把这些都变成长袖善舞。

愿景

记者：我个人可不可以这么归纳，光明是做产品出身的，是一个比较踏实的公司，而有的公司可能一开始就是以做营销出身的，所以公司的差异在文化基因中就存在了？

郭本恒：虽然都是营销，但是营销的风格差异是不一样的。我感觉现在中国的营销误区，尤其以乳品行业为甚，“整容”的太厉害。这在误导消费者，这种误导在短期可能是有效的，但是如果消费者弄清了真相，真正产生不信任，导致的伤害也非常大。光明乳业的营销，就是“化妆”，而且是打扮得体。

我们把自己定位为“中国乳业的知识分子”，把有内涵的东西通过一种相对来说艺术化的手段表现出来就可以。我就是营销做的再不好，“整容”的事情我誓不为之，我已经想清楚了。我们员工说吃了很多亏，我说不吃亏，长远看肯定不吃亏，而且很多事情，像三聚氰胺事件等也证明了，踏踏实实做不会吃亏。

记者：素妆、化妆、整容，应该是你对中国乳产品营销的划分，三个阶段听起来也像是对中国乳品行业十年来营销弊端的总结。2010年，这三种营销方式各自对中国乳品行业带来多少销售额，或者各占多少比例？

郭本恒：我感觉其实中国近五六年，或者七八年的时间，一直是“整容”占主导。

比重可能在60%、70%。化妆也就30%、40%，“素妆”基本就是没有。

记者：那你有信心把“整容”的60%、70%将来逐渐往化妆方向转么？

郭本恒：肯定的。我们要正向引导消费者。而且消费者会有识别能力，包括政府的监管，媒体的监督都会加强。“整容”从某种意义上就意味着欺骗，整容就是毁容。

天网恢恢疏而不漏，我是绝对相信这个道理。如果你不相信，你从一年的周期看你不相信、你从五年的周期看不相信，你从十年的周期看就会相信。任何事情，漏网的人毕竟是少数，一时侥幸也终将被历史淘汰。很多事情都证明了这一点。

光明乳业[9.88 1.75% 股吧 研报]的基因就是要做一个诚实的人、高尚一点的人，也就是要有企业的良心。我曾说过，好心才能做好奶。不管别人怎么样，不管风吹浪打，我们就闲庭信步，哪怕因为这个我们没做上去，也不后悔。我们已经尽人事了，就要知天命。

记者：这种说法在中国食品[8.15 -4.12%]行业里真不多见。从近期网络恶意营销的案例看，你觉得消费者真的不是健忘的吗？真对消费者未来选择这种诚实的的企业有信心吗？

郭本恒：历史都是在进步的。如果大家都看不到这一点，倒霉的日子就会来临。品牌这个东西树立很难，损伤很容易，很多的东西都是靠惯性在起作用，并不是说现在已经好的将来也会不得了，要用三到五年来检验。

记者：回到对光明乳业的定位，中国乳行业的知识分子。这个知识分子是什么时代的？20世纪20、30年代的，80年代的，还是90年代之后的？中国的还是西方的？

郭本恒：我们是现代的知识分子！中国的知识分子！骨子里应该有中国古代士大夫的风范和优良品质，手段上是应该是现代知识分子的科学的、领先的方法。这个我不会变，就是说我的根在这里。

记者：知识分子还给大家一个印象，良心，真正的知识分子都是有良心的。这一点你们也很有信心吗？

郭本恒：良心的问题肯定是坚持相信，但不能用良心为卖点来营销。我心里绝对是把良心放在第一位。我首先是把名声，把社会对我的承认看在第一位。我是有责任的。我觉得，大家不一定说我姓郭的是一个有本事的人，但是有很多人说他至少是一个品德相对来说高尚的人，至少说没做过什么坏事的人。我的企业也是这样。在惨烈的、不正规的竞争环境中，坚持良心难，难也要坚持。我们是做食品的，这个不能含糊。

领导力

记者：你们的人才培养计划叫“火箭计划”，其中最高的层级叫做领导人参与体验。你目前观察到的，或者认为理想的领导者参与型人才应具有哪些特质？

郭本恒：我是喜欢有勇有谋型的，但在企业发展的不同阶段，勇与谋的顺序是不同的。光明现阶段是把勇放在第一位，谋放在第二，就是说，没有勇的人我肯定不要你，但是你有谋更好。因为我们现在处于相对弱势的、被压制的地位，如果打仗你没有勇在，那我们这个仗就没法打了，但是，打了一段之后就感觉谋也很重要。

我开会时会经常举这个例子，比如说我们是30人，30人都是有所指的，敌人是90人；他们在山上，我们在山下；他们可能是营销费用比我们高，是美式装备，我们是三八大盖，怎么打呢？这个时候有三种干部：一种干部是“亡国论”，说肯定打不了，对畏敌如虎者，我说那就杀，我不要你。另一种是“必胜论”，迎着困难上，杀敌一百，自损八百，对这种有勇无谋者，我说要劝，要教。最后一种是在月黑风高夜采取突袭的办法，有勇有谋者，我说要奖。2007年的时候，根据这个道理，我们选出了“一大将军、五虎上将、十八罗汉、两小天鹅”，集合了当时最厉害的人才，也就是说特勇的，坚韧不拔的人。

记者：选出这些领军人才后，你和他们说过什么吗？

郭本恒：我跟这些人讲，领导的重要性在于什么呢？就是两句话。

第一句话是“事到尚可需平心”。这个事情可上可下可左可右的时候，你们的管理需要平常心。第二句话是“事到万难需放胆”。如果这个事情感觉不行了，我们就要放手一搏，而且主要体现在领导身上。如果你们的想法跟一线员工都是一样的，你就完蛋了，你现在是领导，将来也会变成员工。难的时候你要想办法，比如在经营上要么做到成本领先，要么做到差异化。

记者：你觉得自身的领导力是与生俱来的，天生的，那么肯定有一个触发点让你发现了自身的领导力吧？

郭本恒：有人愿意跟着我。我在想为什么？我感觉我还是有人格魅力的。

一个就是说我还是属于比较江湖义气的，关键时刻敢担当。第二个，我感觉包容心很重要，多数人只要是跟我合作的，对缺点我大都能包容。第三个，我的意志品质蛮坚定的，尤其是在困难的时候，到目前为止，我想干而后来放弃的东西还没有。我是轻易不投降的人，要是真的投降那是我真服气了。但是我在绝望的时候我一般也不投降，会像日本人剖腹自杀型的(笑)。第四个，我看问题的前瞻性上也还可以，大家觉着一个方向还很模糊，我就很坚定。还有就是管理方式上我是比较抓大放小的。

记者：你刚才说过你也有过想放弃的时候，那么在光明十几年，哪一年或者说哪些事情让你有过这个念头？

郭本恒：一般人在一个地方工作，无非就是两件事情，名和利。当然我是把名看得更重，在一个优秀企业做，我无论当一把手，还是当五把手都没有关系，我感觉它给了我这个舞台，我很有荣誉感，我就肯做。如果这个企业一直走下坡路，那我留下来就没意思了。即使给我的钱非常多，但是它不是我的最终追求，只是权宜之计。

所以在光明走到最低点，而且持续低迷四五年的时候，我觉着没意思，想过要走。因为这个又不是我主导，我只能选择不做。