陈波-益海嘉里投资有限公司事业部总经理介绍

陈波：为什么金龙鱼做大米一定能成功

金龙鱼成功的基础，就是将原来散装为主的食用油包装化。包装化之后，才有了之后的产品创新、品牌营销。食用油是个非常传统的行业。1996年的时候，中国的油脂市场很少有包装油，直到2005年，仍以散装油为主，包装油的市场份额只有20%。1991年当我们推出第一瓶产品的时候，只是把散油产品进行精炼，包装化，更卫生，更安全。

随着市场的发展，在不同的阶段，我们推出了更健康更安全的产品，比如调和油，维生素AD的大豆油，玉米油，深海鱼油，以及稻米油。所有这些产品都是围绕着安全、健康这两个卖点。

二十年前金龙鱼选择的是食用油。现在，我们看好与当年食用油一样传统的大米行业。大米目前为止的商品化、快消品化非常弱，整个市场不超过5%的产品是有品牌的，95%是没有品牌的产品、散装产品。这其中的市场机会非常大。

而且，金龙鱼做大米并不是简单从油延伸到大米产业，我们做大米是有一个产业的模式，这个就是水稻循环经济的产业链模式。水稻加工会生产稻壳、糙米。稻壳我们进行燃烧发电，烧火出的灰我们作为活性炭，精致大米作为包装米供应市场，碎米做米蛋白和米淀粉。我们是绿色环保，吃干榨净，把稻米的作用全部发挥出来。金龙鱼做大米整个的投资，和传统米厂有很大的不同。

传统的米厂投资500～1000万就可以，金龙鱼做一个大米厂要2个多亿，因为除了加工厂之外，还有发电厂，炸油厂，是综合性的。这个模式益海嘉里五六年前就在国内尝试，成功了以后，现在整个行业都在以这个方式来做。简单几个数字就能说明这个模式的优势。如果现在我们把稻壳全部用来发电，每年可以增加2160万千瓦的电，如果把稻米都拿来，可以一年增加237万吨的油供应，相当于1.26亿亩大豆的总面积，可以节省1.26亿亩的土地。这是非常好的一个模式。

金龙鱼陈波：品牌延伸“最好的孩子”做前锋

拥有50多个食用油品牌的益海嘉里集团，却对“金龙鱼”品牌情有独钟，这个品牌不仅仅覆盖了所有的食用油种类，最近，又卖起了大米。

为什么益海嘉里集团偏偏要抓住一个品牌进行如此广泛的延伸？

三级品牌网络擒拿食用油市场

在食用油领域，金龙鱼是实力最强的“大儿子”，食用油领域的争夺往往都是这个大儿子披挂上阵，小兄弟们拾遗补缺，但是当进军小包装大米市场时，最先上阵的是小兄弟“香满园”，开拓出一条路后，金龙鱼才开始粉墨登场。益海嘉里食品营销有限公司总经理陈波解释。

他说，金龙鱼是益海嘉里品牌体系中唯一打通了食用油所有种类的品牌并且定位于高端产品。在金龙鱼之下，还有两个全国性的食用油品牌，它们定位不同，且定价稍低。

除了这三个品牌之外，益海嘉里还有四个专业性的食用油品牌。一个综合性品牌、两个全国性品牌和四个专业性品牌，再加上约40个小品牌，所构成的品牌体系成为益海嘉里捕捉食用油各个层级市场的一张大网。

迈迪品牌咨询公司合伙人汪德宏对CBN记者分析：“金龙鱼是食用油市场的领导品牌，在快消领域，领导品牌不会放过任何新的细分市场，只要有新的市场出现，领导品牌就会去抢占，这是一种本能。”

他进一步分析说，正是因此，金龙鱼品牌会延伸到每一个食用油的细分品种，而专业性品牌的存在可以构架出“双保险”的体系，与领导品牌一道确保对市场的掌控。

但金龙鱼在食用油上的架构，真的是“一枝独秀”吗？事实上，金龙鱼、口福、元宝三个品牌都有大豆油产品，都以转基因大豆为原料，每桶容量都为5升，在价格方面差异约为2元。

几乎是同样的产品，价格极其接近，却分属于三种不同的品牌，益海嘉里为何要做这样的品牌安排？

陈波解释：“品牌之间打架的情况难以避免。在消费需求差异化越大的领域，越有多品牌运作的必要，越是同质化竞争明显的领域，品牌运作的必要性也就越低。”

在食用油领域，豆油是差异化最小的产品。一桶油2块钱的差价，对于价格敏感的消费者来说，吸引力不小。“我们不做这个价格区间的产品，别的厂家就会来做，所以不能放弃。”

陈波说：“如果益海嘉里只做金龙鱼这一个品牌，金龙鱼的销售额还可以扩大10%，却达不到现在多品牌共同运作的规模，做大整个盘子需要形成品牌体系，宝洁正是这样做的。”

小步推进小包装大米品牌

2009年初，打上金龙鱼标志的小包装大米开始在全国大规模铺货，与食用油相比，益海嘉里在大米领域的品牌运作要小心谨慎得多。

在大米领域，益海嘉里最先启用的品牌是香满园，并不是金龙鱼。陈波说：“我们怕操作不好，把金龙鱼的牌子搞砸了。在大米领域我们是一个新来者，并没有多少经验，因此尝试的时候，没有拿金龙鱼这个品牌作实验，而是用的香满园，在香满园这个品牌取得成功后，再引入金龙鱼品牌。”

汪德宏认为：“用香满园品牌来探路是一个正确的选择，香满园的品牌影响力与金龙鱼相比，不是差一个而是几个数量级，失败了损失有限。”

让益海嘉里如此担心的原因还在于，中国大米市场规模庞大，2008年稻谷的产量达到1.9亿吨左右，却一直没有出现一个全国性的品牌，各种区域性品牌林立。

在东北，投资300万~500万元，就可以建立起一个水稻加工厂，如果益海嘉里也按这个套路来运作，很难从这些中小米厂的包围中冲出来。益海嘉里必须找到一个不同于中小米厂的盈利模式后，才有基础进行品牌运作。

益海嘉里在大米领域选择了综合利用和规模运作来区隔自己与中小米厂。综合利用是益海嘉里不仅仅只从稻谷中加工出大米，还利用稻壳发电，用米糠提炼米糠油，把碎米加工成食品，这样除了大米的利润，还有稻壳、米糠和碎米贡献的利润，陈波说：“这样一个模式使我们的成本和盈利达到了一个较好的平衡，如果像中小米厂那样只加工大米，并不具有竞争优势。”

2006年~2009年，金龙鱼大米上市用了3年时间。陈波表示：“这时候通过香满园品牌的运作，我们已经积累了不少经验，说明大米品牌运作的路子是走得通的，所以从2009年初开始，我们将金龙鱼品牌延伸到大米。金龙鱼品牌的大米与香满园大米的定位有所区别，金龙鱼定位的仍然是大米市场的高端需求，而香满园针对的是中端及偏下的市场，价格定位在合理和适中的位置。我们现在推出的品牌主要目的还是开拓中高端市场，对于低端需求，我们也推出了金元宝的品牌，提供贸易型和低端的大米产品给消费者。”

汪德宏看好益海嘉里将金龙鱼品牌延伸到小包装大米，他说：“很多品牌都尝试过延伸，但是效果好的并不多，关键在于延伸后的产品与原来产品的相关性强不强。大米和油在中国向来是不分家的，销售的渠道、使用的场合等基本相同，具有很强的相关性。”

他进一步分析说，金龙鱼向大米延伸品牌能否成功，取决于益海嘉里能否平衡好油与米之间营销资源的分配，“再有钱的公司不可能在食用油上投入5亿~6亿广告费的同时，在大米上也投入同样多的广告费，总是要进行取舍。”他提醒说，要避免出现延伸产品获得成功而原来的主打产品却被竞争对手赶上的情况，“这需要在营销管理和资源分配上下大工夫。”