7天连锁酒店首席执行官郑南雁访谈

挺进第一阵营

记者：今年第三季度，7天扩张速度再次领跑如家、汉庭、锦江股份，新开店数达到62家。有分析说，按照这样的速度，7天有望在2012年取代如家成为中国经济型酒店的新老大，您如何看待这个问题?

郑南雁：有这个可能性，但也不能绝对而言。今年7天新开店数应该是行业最多的，虽然我们连锁店规模增长迅猛，但是否能跃居首位还要取决于对手的发展速度。因为我们在发展的同时，对手也在不断发展。

记者：经济型酒店不断扩张所面临的挑战则是人才瓶颈。每开一家新店，就必须配置必要的管理人员，你们是如何解决人才这一问题的?又是如何协调人才紧缺和扩张速度之间的关系?

郑南雁：人才瓶颈一直是经济型连锁酒店的压力。我个人认为，7天能较好解决人才压力的原因在于我们的IT系统规范了会员制管理，如引导客人在网上投诉等，无形中减缓了门店管理的负担。7天的管理模式区别于其他所有的经济型酒店，我们给予店长的权力较大，店长如同一家20-30人公司的管理者，培养了店长的事业成就感。

此外，我们在吸引人才时，并不苛求必须要有相关经济型酒店工作经验，也欢迎沟通能力良好的人才，这就扩宽了人才准入口。加之我们的强化训练和系统引导，7天人才引进的成功率相对较高。

记者：近年来，旅行社、航空公司、风险投资等各路资本杀入经济型酒店市场，经济型酒店开店速度一直飙升。您如何看待“经济型酒店井喷时代到来”的说法?

郑南雁：可以认为经济型酒店已进入井喷时代。我们将经济型酒店定义为消费品，消费品的一大特性就是经过一段时间的竞争，会将众多品牌收缩至几个大品牌。目前国内经济型连锁酒店的品牌也锁定在3-4家，这些品牌处于市场领导地位，但这些酒店的规模总和，也只占三星以下酒店市场份额的7%-8%，其规模并未真正“名副其实”，所以经济型连锁酒店扩张空间仍然可观。

记者：事实上，除了经济型酒店外，一些经济型精品酒店也在抢食经济型酒店的市场。它们的价格比你们略高100元左右，省去了5星级酒店的游泳池设施，但保留了床品和大堂的5星标准。有人认为，7天、如家等经济型酒店其实是在为这些精品酒店培养客户，随着人们经济水平提升，消费者也会水涨船高地选择贵100元但相对精品的酒店。你如何看待这个问题?这类酒店会否分流你们一部分客户?

郑南雁：从某种角度而言，肯定有人愿意多花100元去住精品酒店，但是否为它们培养客户还很难断言。当7天拥有1500家酒店时，我们挑选其中100家做精品酒店也未尝不可，我们的规模优势强于这类精品酒店。

记者：有分析认为，“在营店超500家”是迈进国内经济型酒店“第一阵营”的最大门槛，随着第500家分店在西安的正式开业，7天也成为继如家之后，正式跻身国内经济型酒店“第一阵营”又一品牌，您对此有什么看法?您认为什么才是适合中国的经济型酒店的发展模式?

郑南雁：7天的在营店数突破500家，这是一个值得铭记的数字，它标志着7天在行业规模实力上又迈进了更坚实的一步。

基于会员直销的创新模式，7天在过去几年中取得了一些成绩，包括成立之后连续3年保持着近400%的高速增长，今年又再度回归快速扩张轨道，连续保持着行业最高增速。同时，打造高品质经济型酒店的理念也赢得了更多顾客的信赖与支持，我认为这种兼顾了稳健增长和快速扩张的发展路径，是最适合7天的。

会员直销构建核心竞争力

记者：截至2010年第三季度，7天会员人数超1400万，且客房的会员价优惠于非会员价。7天为何如此重视会员体制?

郑南雁：经济型酒店都致力于打造自己的产品和特点，但更多的是一种性能价格具优势的产品，这导致经济型酒店之间很难完全差异化。要保证客人对一家酒店的黏性，愿意主动来消费，就要构建与客户沟通的良好平台。我们的会员体系可保证会员在网上充分交流沟通，门店服务体系也鼓励员工多与客人沟通，增强顾客对酒店的黏性。

记者：你们的会员对你们总营收的贡献是多少?

郑南雁：占到98%左右。

记者：除了会员价有差别外，7天官网预订的价格也要低于到店预订的价格，7天是否有意引导客户转用7天的直销网站?

郑南雁：是的。会员在网上预订，从长远来说不但会员省钱更经济，我们酒店也可省去诸多繁琐环节。如网上预订的顾客会自带或网上自选洗漱用品等。

记者：经济型酒店竞争激烈，可您却一直在7天内部强调“从不竞争”，这是为什么?

郑南雁： 7天的路径与其他经济型酒店不同。内部管理上，战略是“自上而下”;动力和监督是“自下而上”，我们会将隐性的管理成本变成显性的交易成本，这是7天高速发展的独特路径。