圣元奶粉品牌董事长张亮访谈
主持人：各位网友大家好，欢迎光临、“总裁在线”嘉宾聊天室。
今天我们荣幸请到2007年在美国纳斯达克第一家上市的中国乳品公司圣元国际集团的董事长兼ceo张亮“总裁在线”访谈室。圣元国际在国内乳品行业目前排名第四，而且在我国广大的二三线市场占据重要份额。如今，圣元集团又借助纳斯达克融入国际资本市场，我们请问张亮先生，圣元乳业是如何博得美国资本市场的认可，而通过转板进入纳斯达克主板市场的？
张亮：圣元国际是在2005年6月通过借壳上市，到现在两年的时间，实际上我们圣元国际提出转板是在去年的6月提出申请，审批时间比较长，大概过了九个月的时间才批下来。转板到主板这个因素比较多，最主要还是靠企业的业绩。在这个过程当中你的审计师、律师、咨询公司，这些公司的能力、工作质量是非常重要的，圣元集团的基本面比较好。
这里面也有一些问题，在我们申请转板的过程当中比我们原来想象的要复杂，最开始预测通过走借壳这条路——两个月的时间就可以完成转板，而实际上用了九个月的时间。美国证监会效率也不是那么理想，也说明我们的经验不是很充分。前期聘请的律师也好，会计师也好，在这方面疏忽了一些，我们提交的公司数据背后阐释的东西不细，结果美国证监会说他们看不懂，他们看不懂他们就认为小股东看不懂，看不懂就不可以，一定看得清清楚楚才可以，这个时间拖得比较长，反反复复解释，一遍两遍三遍拖了九个月的时间。
主持人：美国资本市场一般对于中国的大公司比较认可，对中国的中小公司，比如你们圣元集团这样的公司有没有成见？
张亮：美国资本市场很特殊，它们的证监会跟我们的证监会不一样，投资人跟中国的投资人也不一样。中国证监会是承担责任，美国证监会不承担责任，中国的投资者一般来讲出了问题或是投资失败总是找一些责任人，在美国没有人找。实际上圣元公司在美国什么样的投资者都有，有投资大企业的，有投资小企业的，有做风险的，有做安全可靠回报的等。
主持人：圣元国际是不是进入美国的中国第一家快速消费品行业的上市公司？快速消费品行业在中国的市场成长迅速，壮大很快，这里面得益于中国经济的快速发展，美国投资者对中国快速消费品类的公司是不是目前比较认可？
张亮：对于纳斯达克交易所，包括我本人，一直认为是一个高科技的交易场所。但事实上纳斯达克自己的经营团队在一直讲他们不是高科技的交易场所，只不过高科技的企业比较多而已，传统快速消费品他们也在做。中国做快速消费品的公司可能一开始也对纳斯达克有一些抵触，我们圣元国际在纽交所和纳斯达克都可以上，只不过一开始我们选择了纳斯达克，因为纳斯达克市场比较积极一些。
张亮：因为你不借壳的话就直接做ipo了，直接ipo要稀释我们20%的股权。当时圣元05年的6月借壳上市，当时借壳看前一年的市盈率，04年我们有四百万的利润，企业价值做得很低，就算给你20倍、30倍市盈率也就是几千万美金，稀释掉20%的股权大概只能拿回一千万美金。我们清楚我们未来的发展和未来的价值，所以在当时如果做ipo的话，我们股权稀释比较大，而从上市公司来讲，最大的成本就是股权成本。
不管我从纳市少拿回来多少钱或者多拿回来多少钱都不重要，股权才是最贵的，我们保住了核心的资产没有走ipo。我们也可以不上市，圣元公司发展到当时那个阶段只是需要资本的市场化，圣元国际原来只有我一个股东，通过资本化以后，有社会投资人加入，有公司自己员工购买公司的股份，股权结构就比较丰富了。我对我自己虽然很自信，但是人总是有惰性的，如果我们不是上市公司的话，可能累了就发展得慢一点或缓一缓，这都有可能的。而上市了就不一样了，所以通过上市这个资本的运作对圣元公司的整体发展速度，又因为整个团队员工也持有股份，对企业的凝聚力方方面面都是一个无形的非常大的促进。
我们刚上完市以后就有人张嘴闭嘴就问我，张总你圈了多少钱，好像上市的话只有这么一个目的一样。实际上圣元国际上市不是为了资金，而是为了我们股权结构的调整，为了我们所有股东不管是大股东还是小股东的股权的资本化、市场化，员工买了股份没地方交易，一块钱买的就是一块钱，要卖的话卖给谁？现在不一样了，随便怎么交易都可以，这个还是很重要的。
张亮：圣元国际现在的股东结构除了我们内部持股之外，最大的股东是美国华平国际——美国十大投资基金之一，其中博士伦65亿美金并购就是他们做的，他们投资国内的还有国美、银泰、哈药六厂，还包括汇源等，而且都是比较长线的投资基金，而不是对冲基金那种。
主持人：你们在美国成功上市了，给中国和你们一样的企业是一个成功的参照，能不能传授一下成功的经验，我们国内的公司去纳斯达克上市要有什么样心态的准备和技术上的准备？
张亮：任何企业去美国纳斯达克各有各的方法，在美国资本市场各种各样的企业都可以容纳，关键要有一个清晰的思路即你的企业做什么，今天什么样，明天什么样，未来什么样，只要有清晰的思路一定能够进入美国资本市场，进入美国资本市场并不难，难的是怎么让投资人相信你的故事，相信你所讲的，明天后天我会是什么样，——这才是关键。国内总讲男人就怕入错行，选择什么行业对投资者也很重要。
主持人：原来到国外上市包括到纳斯达克上市的企业很多是炒概念，概念先行，现在公司基本面的支撑在纳斯达克投资者的眼里是不是越来越重要？
张亮：所谓基本面，中国本身就是一个大基本面，这是一个很重要的东西。我看美国资本市场不管是做房地产的，还是做快速消费品，做电子的，做信息的，包括做农业的，行行业业都可以讲出很漂亮的故事，就看你有没有能力去实现它。
主持人：刚才讲了美国华平国际是圣元国际的股东，我们圣元集团是不是和华平国际交流过，他们认可圣元国际后才购进持有我们的股票？
张亮：圣元国际所从事的婴幼儿营养的行业本身的前景不用我们向美国华平去灌输，中国人多孩子多，中国整体经济向上走，中国未来十年会有一个长期快速发展，人民的生活水平会不断提高，人民的营养意识也会不断普及。对于我们行业的前景不是说华平国际，而是所有人都非常认可的，关键是在快速发展当中谁能够得到最大的一块饼，谁能拿到？这就要看企业的基础、经营能力包括文化特点等等。
在我们这个行业里面你问谁他们都很清楚，增长、扩大、做精、做细，讲战略谁都可以讲得很好，都会讲得一套一套，但是谁能做好这个很关键。美国华平国际对于圣元跟踪了一年。
张亮：圣元国际每年大概70%左右的增长率也不是什么丰功伟绩。
主持人：应该说很高了。
张亮：是高，但是整个这个行业我们来分析一下，为什么圣元国际有70%的增长率，首先这个行业每年有20%、30%的增长率，这是第一。第二，各种原材料涨价，包括消费者对高价位产品的需求也就是技术含量高一些的产品需求，在同样的市场销售收入在5%—10%是很正常的，70%里面有一半拿掉是市场增长实现的，完全靠我们的竞争优势去拼得来的市场份额也就30%—40%的样子。
国内乳品市场比较规律，没有恶搞
主持人：我们圣元国际目前在国内乳品行业排第四，而在老大、老二、老三他们看来是不是对他们构成威胁，据你在业内的了解他们怎么看待圣元国际的高速成长？
张亮：我入这行是89年，到现在18年了，中国开始婴幼儿奶粉是89年，虽然还算年轻，但是是老兵了，一直伴随它的成长。回顾这18年来婴幼儿奶粉企业的成长，没有哪一家被别人打死，历史最高的时候90多家企业生产婴幼儿奶粉，到现在有名有姓的企业还有几家？都是自己看死自己的。这个行业比较规律，没有恶搞没有你搞我我搞你，你能好不能好都在你自己。
目前中国乳品市场前三家比我们大，但是大不了多少，市场份额只是大一点点。
张亮：对，我们在二线、三线。
张亮：不是，真正的农村我们也下不去，我们的价格还是偏贵的，到农村也不行。农村市场主要是营销渠道和行销渠道，而对我们来讲不适合做农村市场，农村市场是批发，自然流通这个能力要强，我们是做超市掌控终端，到农村我们没有办法掌控，所以下不去。
主持人：当时定位应该是错位竞争吧，和排名一二三的他们相对错开市场定位，不和他们做正面交锋？
张亮：选择哪条市场线，在产品上没有什么差异，跟产品没关系，跟价格也没关系，只跟企业实力有关系。在中国排名一二三的乳品企业是用他们全球的资源在养中国市场，而我们不一样，我们是中国企业，我们的全部就在这里，北京、上海、广州这些市场根本就不盈利，百分之一百不盈利，除非你做得特别特别大，北京、上海你要用销售收入的50%把这个城市市场养活，你的营销就很不错了。
张亮：费用太高，超市的费用太贵，我们出厂价都一样，那这个费用从哪儿出？作为一个本土品牌来讲没有其它国际资源来支持你，你怎么办？只能缓一缓了。
主持人：针对这种情况，那么圣元国际计划2010年占中国市场份额的25%的目标，将怎么实现？
张亮：我们从2002年开始进入一线城市，这两年在加速，现在做得已经有相当规模了。品牌的影响力到最后还是要看产品，产品的可信度、产品的质量还是最关键的，我们对产品有信心，所以在一线城市我们一开始没有做大规模的宣传和促销之类，我们是一点点往前走。
进入北京市场的费用我们这五六年以来从一百万、两百万到现在的几千万，我们不着急，一点点往前走。过去圣元的财力不足以支撑这个市场的亏损，亏损经营不行，包括上海我们到今天也没做。但上海这个城市对于华东整个地区的影响还是很大的，我们江苏和浙江都在做，但上海没有做，这对于浙江和江苏市场的影响也比较大，但不太容易做。
而我们很多特约店的总部设在上海，所以要求圣元国际进入上海的呼声比较高，但要进上海至少得扔掉三千万。目前北京市场我们已经做了五年，我们在北京是一点点滚动积累的，所以发展很慢，但是我不赔钱或者赔得少。在上海不一样，上海现在一点点往前滚不现实，滚不了，只能一下子进去。销售部门跟我讲产品要进上海，我说那你们做预算，我说还没做之前你们先要做好三千万的费用。
主持人：这么高的一线城市“入场费”，是不是意味着我们乳品行业未来的整合，小品牌将永远在低端艰难生存，而圣元国际将借着国际资本市场的支撑，将来在一二线市场打造自己的坚挺品牌？
张亮：企业的经营质量是关键，现在圣元国际在全国市场都做了，唯独上海市场没做，从圣元的财力来讲可以做，只是时间的问题，可能明年要做。但假如它的盈利能力不足以支撑高额经营成本的话，就没有办法在上海做大。
中国一线市场加上比较发达的二线市场占了中国市场的半壁江山，你要是半壁江山都放弃了，那你怎么可能做到中国第一？你只做了一半，做得再好也不行。换句话说，今天的洋品牌再好也垄断不了中国市场，因为它只在这一半市场里面周旋。圣元在另外一半做得非常优秀，我们在一线另外的一半做得相当规模，再有两三年的时间我们是非常有希望的。包括美国华平国际怎么看待圣元国际的发展，就看你是不是有一个实实在在的战略，我三线怎么做，二线怎么做，一线怎么做，用多长时间多大的资源做？凭什么能做？比如说一个产品的广告打得好，但光打广告也不是办法。
主持人：我看到您接受其它媒体采访时曾说到，圣元国际就是一个并购概念的公司，那您们下一步在中国乳品行业并购的整体规划是什么？
张亮：今天的中国婴幼儿营养市场已经进入最后的冲刺阶段，不像五年前、十年前可以去滚动，大家都很小都很慢，可以滚动，现在不可能了，没有时间了。以我个人的观点来讲，三年之内中国的婴幼儿营养市场基本上定完了，洗牌结束。
张亮：五六家差不多，而且不是说剩下的全都死掉了，而是再想翻身很难，日落西山一天不如一天。作为企业要看你有没有机会冲到前面去，没有怎么办？
张亮：我们圣元没问题，圣元是在前面的，无论从装备上、无论从资金上，还是从人力资源上，包括从我们的理念上和资本实力上，圣元方方面面做好了准备，所以圣元没有理由掉队。我是说那些不具备这些条件的，差一点点还好办，差的多的怎么办？这就给圣元提供了一个并购机会，按照常理来讲有进有退，这是做企业的一个理念问题。如果说我进也进不去我也不退，那就熬到最后。未来在中国市场上应该是快速发展、快速整合的几年，在这当中哪些企业有它的文化、更有融合能力，或者说哪些企业做好了去整合的准备，包括人力资源和技术装备等等资本，对圣元来讲在这方面我们自信是最优秀的。
张亮：目标谈不上，只是一个想法。我们想法归想法，但是也在积极准备自己的资源，水到渠成，也不是想怎么样就能怎么样的。
主持人：既然我们进入一线市场的脚步已经开始了，那么和一线的外资品牌有没有竞争的策略，目前在做哪一些争夺市场的举动？
张亮：外资品牌有它的优势，国内产品这些年在媒体上宣传比较多，今天它出问题了，明天它出问题了，对于国产品牌是一个很大的伤害。再加上有一些消费者崇洋媚外，消费者崇洋媚外不是缺点，只能说我们做民营企业的工作没做好，过去品牌比较多，90多个，不是张家出事就是李家出事，再过两三年就没这么多的杂牌子，现在国内的大的像圣元、三鹿、伊利质量还是很不错的，大品牌承受不起大的波折，要对自己负责。不像小企业一年几百万、一千万销售额，不行就算了。我们这种企业不行算了？算不起的。我们大企业的产品质量是很稳定的。
主持人：很多小企业今年起来明年死掉，圣元怎么做才能保证不发生这样的意外“事故”而影响企业在消费者心目中的形象？
张亮：圣元在管理上可以不谦虚地讲，在世界上都是优秀的，我们比跨国企业还要认真，现在圣元已经完成生产全部自动化了，我们投产的12万吨生产线青岛工厂，在世界上是单厂最大的婴幼儿奶粉生产厂家，我自认为我对国际的婴幼儿奶粉生产状况是相当清楚的，找不出第二家，一天有几百吨的生产能力。目前国产设备还是不行，都是西门子、法国的产品，完全是电脑控制的，大企业的质量不会太离谱，要说好一点坏一点在哪儿——就是它的精确性而已。比如奶粉中铁的含量说是7%还是8%，好的产品说7%就是7%，差一点的产品就浮动在6%—8%之间，就这么个细微差别，但是都是在国家的标准范围之内。圣元在管理上、在理念上、在质量控制方面还是非常到位的。
主持人：除了技术保证不出质量问题，有没有其它更好的措施？比如肯德基的苏丹红事件，也是很大的跨国企业，也还是会出现这种质量问题的。
张亮：国家对于婴幼儿奶粉的监管是非常严的。肯德基是做食品的，我不大了解他们这个行业，但我知道他们对于原材料的使用是比较宽松的。但是婴幼儿奶粉企业添加的任何一样东西国家都要管，什么东西可以用，什么东西不能用都是很清楚规定的，出现问题不应该有，除非国家标准定错了。
主持人：2004年安徽阜阳奶粉事件对婴幼儿乳品行业企业影响很大，您怎么看？
张亮：那是做假的问题，那是厂家制造商做假，这是两个性质，不一样的。将来做假做坏事的应该会有，但大企业不会。哪个村、哪个店有一个张三或者李四出了一个假奶粉，你一定要买，那没办法。社会也好，国家也好或者企业也好，不能说你没责任，消费者也应该适当提高一下品牌意识。伊利、圣元、三鹿等等大家天天都在说，但你不买，非得买没听说过的，那就是你自己的问题了。
主持人：这个事件对于整个乳品行业还是有影响的，如今圣元觉得应该怎么做，才能将乳品行业的整体形象往正面积极的方向带，并让整个行业中有在大家心目当中值得信赖的品牌？
张亮：作为企业来讲，很多的社会公益活动还是很重要的，关于这个问题我前段时间曾谈到企业的社会责任问题。作为我们企业来讲，我们作为企业家也好或者作为企业也好，第一要则是把自己的企业做好，这是企业对社会的最大责任。
将来如果我退休了，没有再继续为企业拼搏拼杀的责任和义务的时候，那时有闲钱可以捐了，那是第二职业。但是作为企业来讲，适当的、在可承受的范围之内做一些社会慈善事业、公益活动，包括一些公益性的宣传应该有，但不是第一要则，第一要则是把自己的企业做好。圣元有一万多名员工，包括我们谈的给老百姓的食品安全贡献力量，把自己的品牌做大也是一种贡献也是一种社会责任，应该宽泛来理解这个问题。
目前，慈善活动我们圣元也做，一年捐一千多万。捐再多不可能，因为圣元国际是上市公司，这个钱不是我的，是所有股东的，我是代人理财，有很多复杂的程序。
主持人：企业社会捐赠现在在消费者心目当中常常有一种做秀的概念，圣元怎么避免消费者产生这种感觉，以更切实可行的措施让社会责任形象树立得更真实、更落地？
张亮：圣元的捐赠都是社会捐赠，这个钱捐多少、捐给什么人、他做什么、怎么用，我们都做过很详细的调查，我认为企业或者企业家的慈善捐赠是第二职业，我今天的第一职业是把圣元国际做好，这是我的职责。我哪天不做企业了，去做慈善事业那是我的第二职业，绝不会比第一职业轻松，因为你要看很多项目，慈善事业需要的资金很多，是不是真在做好事做善事，对未来社会影响是不是真正有意义值得你去帮，这些东西比今天做投资企业也不轻松。比尔盖茨捐了很多钱，巴菲特也捐了很多钱，比尔盖茨比较实在，他是拿自己的钱做事，那个是很累的，要一个项目一个项目去看。巴菲特就比较滑头，做投资的比较精明，把钱捐给比尔盖茨，要你把这个钱用好。慈善家的名声有了，活儿没干，实际两者之间有很大的差别，但是都是好事，但是我觉得比尔盖茨更实在。
树立企业公众形象：不只拼产品，还要拼服务
主持人：在中国，一、二线的乳品企业他们的社会责任实践是不是对圣元有影响或参照？
张亮：实际上所谓的一线品牌基本都是一些外资品牌，他们并没做什么，他们那些营销手段并不高明，这些品牌是在十年前或者十五年前利用中国市场的真空，这是第一点。第二，利用中国消费者崇洋媚外的心态，换句话说利用了我们中国民族企业的弱势，我们刚开始做不懂，他们利用了这么一个机会，实际真正从营销来讲并没有什么手段，但是它们的服务做得还是不错的，这是我们国内的民族企业要奋力追赶的，但是服务是要花钱的。
张亮：消费者的教育、营养咨询、一些问题的处理、800热线，包括消费指导等等。
主持人：不只卖产品，还卖服务？
张亮：对！进口品牌卖得贵，因为服务成本贵，圣元也卖得贵，因为圣元在积极追赶。人家做得好你要学，圣元国际的服务规模要比外资品牌大，在这方面投入也多，所以相对来讲我们的利润率就不如他们了。
张亮：20%，我们是12%左右，我们的利润率很低。
张亮：20%的利润率很高了，也不是说所有的外资品牌都是20%，做的好的是20%，做的大的是20%。会否影响圣元的扩张，这个没有答案，盈利是早晚的事情，目前利润水平应该是比较合适的。如果说增加利润率的话，作为资本市场来讲当然希望利润率越高越高，这是对股东的交代，但是这里面要有一个平衡，企业的增长、市场的地位、给股东的回报要有一个平衡。
张亮：产品质量基本没什么差异，不光圣元国际，包括国内的大企业我觉得都不错。
主持人：既然大家的产品同质化，质量差异不是很大，那圣元取胜未来市场靠什么？
张亮：实际上是靠品牌形象，目前你说你好你就好，你说不好就不好，国内的品牌总是缺乏一些自信，底气上差一点。而产品服务需要我们行业之外的知识和能力，涉及到生命科学，涉及到营养学，涉及到心理学等等很多，这是我们过去传统的制造业企业不具备的，一个做奶粉的突然一下子转变到涉及很多知识的服务领域，那是完全新的东西，首先从企业文化上看是这样；而且这个领域很贵，提供服务的医院的专家跟企业工人的价钱是不一样的，我们的企业能不能把这个弯子转过来？
企业从公司的整体文化上向服务转型，企业目前的文化容纳不容纳？当老板的有没有这个竞争准备？如果这个弯都转不过去的话，转不了的话，服务是做不好的，服务、宣传等等都不到位，即使宣传打广告也就弄个知名度，真正的美誉度还是上不去，最后还是不行。说来说去提高品牌的价值等等，还是实实在在第一是产品质量，第二是你的服务，没有巧可取的，但在广告策划上可能某一时段如果做得比较巧，会占点便宜而已。
我们做企业的老说做百年企业，没有任何意义，可能你笨一点儿，包括圣元国际在这方面投资花得非常多，圣元70%的增长在中国市场我们还不是最快的，还有比我们还快的。但是我们认为圣元是最长久的，我们这些年来做了很多的基础工作，今天市场增长这么快我也受到很多的指责，那都是慢工夫。为什么不把钱投到广告上去？换句话说，有些服务做了这么多、花了很多钱，包括管理人员的精力投入很多，你看不出什么销量，不带来销量，但是又都是花钱的。生产企业考虑成本、收入、利润，但到了服务这块就是花钱花钱花钱没别的，这就需要整个公司老板也好，财务也好，脑筋都得转变过来。
张亮：全部费用的20%。
主持人：据您看，这个比例在国内其它乳品企业算高的还是低的？
张亮：在国内企业里面我们差的不是一星半点，是太高了，比外资品牌也不算低的。圣元国际美誉度最高，但是知名度并不一定最高，因为我们比较低调一些，做得很扎实，我们知道未来属于我们。
张亮：我们并不在于消费者买了多少的产品，我们相信一点，只要我们把我们该做的都做好，我们能为消费者做的都做了，未来一定是属于我们的。你做服务的东西很难去量化的，说哪个该做哪个不该做，或者说消费者的困难这个我可以帮那个我不可以帮。
主持人：圣元国际发展到现在一万多人的企业规模，员工的凝聚力很重要，圣元怎么让员工为了一个共同的目标奋斗？
张亮：简单地说提出一个口号树立一个目标，对于公司在文件上来讲可能会很好看，但是对于凝聚员工来讲没有任何价值。员工要切身去感受公司在做什么，在追求什么，跟他自己的目标是不是很合拍。人之初性本善，不管企业也好还是一个普通员工也好，都想做一件伟大的事情，做一件好的事情，关键有的时候一个公司的凝聚力不够。我想几方面，一个是目标的确定和你实际做的是不是合拍，圣元的口号是“有健康就有可能”，我们强调这个概念，要真正实现它必须把产品质量做好，必须把服务做好，包括你的教育市场要做好，圣元公司是不是这么做的，员工最清楚。我当老板的说应该诚信怎么怎么做，整天教育员工，员工会说你诚信吗？我如果做坏事，让员工做好事，那不可能。
第二来讲就是利益，一个企业的利益与消费者的利益包括上游供应商的利益、员工本身的利益、股东的利益，这个利益链条一定要平衡协调好，这是企业经营最重要的，哪个地方利益不平衡，就根本没有办法实现你所谓的目标。包括员工的凝聚力，要让员工天天拼命干，你却不考虑他的利益，不管是物质上还是精神上的，包括个人的尊严，否则凝聚力就建立不起来，包括供应商也是这样。
产品质量是圣元的根本，但是如果你给供应商的价钱压得很低，他能把最好的东西给你吗？不可能，他也是做生意的，他也要赚钱。包括鲜奶的质量，圣元要保证自己的产品质量一定要买最好的奶，要付出最高的价钱，这个没有什么好商量的。
主持人：平衡和员工的关系，平衡和供应商的关系。
张亮：包括给奶农的价钱，圣元给奶农的钱比人家贵一毛钱。很多投资公司问我，张总怎么保证你奶源的稳定供应？我不怕，圣元支付最好的价格，就这么简单。农民是很实际的，养牛为了养家糊口，而且圣元所从事的是一个高附加值的产品，成本对于我们来讲不是非常敏感。鲜奶在我们整个数量来讲占35%，从价值来讲大概20%甚至更低。20%的鲜奶价值，8%是乳清蛋白、乳糖，各种营养元素包括所谓的益生源，dha、aha，国内跟国外有一个区别，全世界生产乳清的不会超过五家，中国不生产；生产dha的全世界大概有三家，国内最近有两家很小。在婴幼儿奶粉上实际上从金额上来讲80%价值的原料都是从国外进口的，但不是说中国做不了，没有这个资源。鲜奶对于我们来说不是很困难，伊利、蒙牛这些做鲜奶的他们的压力比较大，他们的量比较大，把奶收来处理一下就要供应市场，对量的要求比较大，我们没有什么量的要求。
主持人：如今，企业如果不清洁生产会遭遇到国际的排斥，作为进入国际资本市场的圣元国际身处乳品行业，肯定要产生相关的污染环境的东西，我们圣元国际怎么保证清洁生产，从而树立企业良好的形象？
张亮：我们所有的工厂都有完善的污水处理，乳品企业没有别的污染就是污水处理，设备清洗，有蛋白脂肪，每天拿酸碱来清洗，无数遍拿清水去冲。大家如果了解环保的话，所谓的清洗污水是最容易处理的，没什么技术问题。一个工厂投资大概六七百万，对于圣元来讲不是什么问题。真正对环保要求高的企业会兼顾到上游和下游，要往上游追的话，百分之七八十的原料都是进口的，所以上游的企业是否清洁生产我管不了，那是美国政府、法国政府去管的。
张亮：固定资产投资的5%是环保。
张亮：所有企业严格按照国家环保要求做都应该是这样，就怕它不做，大企业应该都做。
主持人：圣元上市纳斯达克过程中，国外投资者会不会对环保有要求？
张亮：有审计。
张亮：不阻碍上市，但是美国上市有萨班斯法案，里面有内控会一项一项审计，如果不做环保投资会有风险，他们会做一个有瑕疵的保留意见，那就会影响你的股价，谈不上上不了市，但是股价会受影响。对于企业做清洁生产，上市以后特别是在美国上市，对企业更理性的运营应该说是很有帮助的。
还有，我们员工的五项保险，假如有几个人没上就不行，萨班斯法案全管。还有偷税漏税都要管你，哪个税做得不对不好也要管，对于它来讲都是上市后的风险。比如，环保可能受到惩治的危险，员工保险可能受到员工起诉的风险，同时还有政府惩罚的风险，有风险按照萨班斯法案就要对投资者讲出来。
主持人：这个法案这么严格，我们当时意料到了吗？
张亮：知道。一开始很多人说，张总不要去美国，萨班斯法案要增加成本，大概要一年一千亿美金。我说ge可能要一千亿美金，我们圣元百八十万还不成？百八十万就够了。有人说去香港吧，回国内吧，国内虽然没有萨班斯法案，但中国证监会目前也在搞类似的东西，香港也在出类似的东西，我想这是大趋势，全世界所有的交易所会推广这类萨班斯法案，理念都是一样的，以规避风险。
圣元国际是开放的，外资并购没有理论障碍
主持人：现在国内a股市场这么热，当时选择纳斯达克的时候包括现在，有没有想到在a股融资？
张亮：中国a股出台的背景大家都很清楚，在当时条件下哪儿有民营企业上市，都是国有企业，所以这是它的特点。我们这种民营企业我很坦率地讲，有机会吗？没有。
张亮：按照资本运作正常的程序来讲，圣元已经过了私募阶段，如果战略投资者的话会考虑。做私募的话早就应该做了，已经过了这个阶段。
网友：最近达能和娃哈哈事件引起关注，外资对中国高成长的行业虎视眈眈，将来假如有一家外资愿意出好的价格收购圣元，您会不会出卖？
张亮：我是这个公司的大股东，似乎说我有决策权，但实际上我这个大股东听小股东的，如果小股东反对我不会做，我对财富无所谓，如果大家都高兴都喜欢。关键还得看是谁进来，大家都觉得是好事对企业的发展有好处，对所有的老股东有好处没有理由不做。如果一半同意一半反对，我不会做。
张亮：我没股份了，我太太是股东，她是68%。
张亮：员工的股份是5%。
主持人：（开玩笑）假如未来外资要并购圣元的话，只要你太太同意就可以了。
张亮：外资并购从理论上来讲不会有什么障碍，圣元国际的文化是开放的，对我们的事业有帮助，对老股东的利益有利没有什么不可以做的，如果不符合这两点谁也做不了。作为我太太来讲，她的股权今天是68%，随着企业的发展肯定要缩减下来，这几年可能她是第一大控股股东，但是我估计五年以后基本不可能，很难想象。
主持人：现在有没有外资和你们谈，取得您们最大的股份做最大的股东？
张亮：我刚才讲了对企业发展有利，当对企业发展有利的话必须是一个战略投资者也就是投行，在世界上的投行跟圣元匹配的没几家，也就三四家，不是很容易的事情，小的圣元也看不上，大的人家还不看我们，要相互找到结合点。
提倡母乳喂养，做最好母乳替代品
网友：目前乳品行业有很多企业在炒概念，你们提的“母乳喂养”这种概念某种程度上会影响企业的销售，为什么提出这个概念？
张亮：母乳喂养确实是科学的、必须的，不应该讨论这个问题，这是绝对的。我们生产婴幼儿奶粉也是科学的也是对的，这两者并不矛盾，不是排斥的关系。圣元的产品再接近母乳再优秀，明确地说不如母乳，这个没有任何争议。既然是事实圣元该说什么就说什么，确实母乳好就说母乳好，母乳老大，我老二，已经很不得了。非得说母乳不好，说你的产品好，员工也不会这么说。我刚才讲到诚信问题，该是什么样就是什么样，实实在在就好了。我们不怕母乳概念影响我们的销售，你不能强买强卖。
主持人：谢谢张总!各位网友，一个小时的访谈要结束了，今天张总的访谈对我们大家的启发很大，关于中国乳品行业企业如何发展，想必相关关心的人士应该有一定的收获和认识了，同时也感谢张总带领的圣元企业带给我们婴幼儿最好的母乳替代乳品，真诚的祝愿圣元企业成长为中国乳品行业的最受母子欢迎的企业，在此谢谢张总光临总裁在线聊天室，也谢谢各位网友的参与。