五菱汽车品牌总经理沈阳访谈

记者：您在美国底特律领取了吴贤铭奖，在这个奖项设立10年后，您成为中国第一位获此奖的企业家。当时您的感受是什么？

沈阳（沉吟一会）：我还有些奇怪，这个奖怎么会到我这里？

记者：今年前8个月，中国微车市场呈萎缩态势，上汽通用五菱的市场份额较去年虽然上升了6个点达到46%，但却同比下降2%。您认为下降原因是什么？

沈阳：这块大家分析得很透彻，微车提前透支，肯定要回归，没什么大惊小怪。毕竟已有连续两年的高增长率，如果从平均3年角度来看，增长率还是很高。所以很正常，不奇怪。

记者：全年市场还会出现大的波动吗？

沈阳：往后几个月会稍好。回落势头遏制住了，但要回到正增长不太可能。我认为，今年年底要么负3%～负5%，要么不增长。明年可能零增长或者5%的增长率。关键还得看政策。

明年回归正常状态，这要看全球经济形势，也要看中国经济走势。

记者：您对上汽通用五菱完成125万辆的目标有信心吗？

沈阳：（完成）没问题。最低目标肯定能达到。我们历来确定目标时都比较稳妥。

记者：宝骏设定的2万辆目标也没问题？

沈阳：2万辆是最初设定的目标。后来我们改到8月上市，实际销售还剩两个多月，你可以理解为一种设想。

如果一开始就设立数量上的目标，很危险。对一个产品来说，你可以设定目标，但对品牌来说，绝对不是。我是要做一个全新品牌，设定这种目标就相当危险。因为任何人都不知道，一个新品牌从无到有，出来后会发生什么。如果大家都知道（答案），那企业经营就不再是难事。

记者：既然这样，您为何不直接用五菱品牌？这样不就更省事吗？就像当初长安汽车那样，先上轿车再换新LOGO。

沈阳：（乘用车跟以前的微车是）完全不同的消费群体，完全不同的运营模式。微车是从超市、大卖场模式走过来的，有个逐步提升的过程。在中国人眼里，乘用车就是消费品，是耐用的、高档的大件消费品。微车是生产资料，它们是两个不同的消费领域。这个概念你不可能去改变。

我们分析来分析去，认为继续用五菱品牌不太合适，何况今后也需要分体系运作，所以很自然就产生了宝骏品牌。

记者：当初有没有在究竟是用雪佛兰LOGO，还是全新LOGO方面发生过争议？

沈阳：确定要创这个品牌是在SARS（2003年）期间，当时就明确不用雪佛兰品牌。我记得很清楚，在上汽大厦开会，墨菲（时任通用中国董事长兼首席执行官）、陈虹（时任上海通用总经理）和我讨论后确定的，当时SARS不能开空调，只能开电风扇。

记者：谈了多长时间？

沈阳：很快。双方确定全力支持。刚好乐驰也要推出。

记者：也就是说，一方面您们要推乐驰，另一方面又在孕育一个全新品牌？

沈阳：对。实际上雪佛兰品牌只是过渡。我们做事情不是很急。条件成熟了，就会更顺畅。这几年我们的乐驰活得不是很好。但对我们来说，在这个过程中对乘用车的运行体系，对市场和客户的理解，有了很好的借鉴和启迪。

如果一开始就要创一个新品牌，可能就没有给我们认识、了解乘用车市场的机会。你说自主向合资学什么，合资就有这样的好处。不是完完全全靠自己从一无所知开始，虽然现在我们也公开讲，我们是乘用车市场的一支新队伍，我们要学习的东西还很多。但这种学习不是没有基础的学习。

记者：当时就确定今年上市吗？

沈阳：没有。我们的乘用车计划时间，比这个更靠前一些。但是我的主动性和积极性不高。2004年初，我带了一支庞大的队伍去考察巴西市场，当时仍想引进产品，但越看越觉得还不太成熟。

记者：为什么？

沈阳：有很多因素。实际上那时引进的产品已经定了。除了考察巴西，我们还考察过通用汽车的其他市场，但大家都比较倾向于巴西的一款产品，跟赛欧同平台，卖得不错。最终还是因种种原因而放弃。

记者：什么原因？成本，还是模式？

沈阳：现在来回忆这些，都是经过加工的。这样我们才逐渐走到新开发一个品牌而非引进的过程。做一个品牌，销量固然重要，但品牌首先源于口碑。首批产品批量小时没有形成良好口碑的话，你的品牌就做不起来。

我们研究过中国汽车发展史，有很多汽车品牌可能是追求量以后，反而品牌没有做好。做企业，品牌最重要，这是毫无疑问的，品牌高于产品。销量很重要，但你把销量作为衡量品牌的标准的话，就很危险。品牌要有时间，要有空间，而不仅仅是数量，数量只是其中一个方面。如果太强调数量，可能你的整个体系就得为数量努力。数量最容易衡量，而其他无形的东西不太好量化，这是无形资产。

我们一直提倡用心做事，要用心做。宝骏的内涵是逐步丰富起来的，现在提的是"可靠的伙伴"，因为我们知行合一，言行一致。上市前我们曾提过"骏达，皆可达"，这话很虚。后来我们决定用大家都能理解的口号，你看乘用车的完整供应链条：体系、产品和人；供应商和我们之间；经销商和用户之间；我们和用户之间；产品和用户之间，都是可靠的伙伴。这是我们自己设计出来的内涵，而不是执行公司策划出来的。

做企业的根本是为客户服务

中国的用户很宽容。只要他感觉到你这个企业是用心在做事，他就会给你更多的宽容。你说做企业的根本是什么？就是为客户服务，为客户提供产品。

记者：低成本这种模式还会用在宝骏上吗？

沈阳：肯定的。低成本模式实际上就是低成本、高价值。我们提倡言行一致，知行合一，我们不会只是喊个口号，做出来的东西却不一样。

我在宝骏上市时讲过，我们的两大股东方，对宝骏项目是有净收益的，产品生命周期之内的净收益肯定不会低于微车。上汽通用五菱的成本控制，我想在微车中间不好说，但在乘用车这块，比如本地化生产，现在大量供应商已在柳州建厂，其中也不乏跨国公司。

此外，还有产品开发过程中的成本降低。宝骏采用的联合开发模式，比我们的微车结合得更紧密。

记者：能再具体一点吗？您以前做微车，那些配套商可能跟现在的乘用车有差别，您如何做到低成本？

沈阳：做产品能当单项冠军就很不错，不要把它培养成全能冠军。单项冠军需要用心，需要你的精力，你的资源，专注在一个具体而细分的领域。但是一款产品，你想从高到低全覆盖，如果野心太大，反而难实现。

所以宝骏630一出来，我们从定价到针对的目标市场、用户群都很明确，并不是从20岁到60岁都要覆盖。但实际结果却比我们想像的用户年轻，基本上都是还没结婚，或者正打算结婚的购车者。

现在，我每天都在论坛上看他们的讨论，当然是"潜水"看。国庆节期间我们邀请第一批用户和版主来参观上汽通用五菱，跟他们接触后，我才发现，中国的用户很宽容。你想，一个新产品上市，总会遇到各种各样的问题：产品本身的问题，运营的问题，管理的问题……我觉得用户的容忍度太高了，只要他感觉到你这个企业是用心在做事，他就会给你更多的宽容。

记者：我看到网友发帖子说，访问上汽通用五菱期间，最大的惊喜就是见到您。他们没有想到，老总会亲自出来接待，并且倾听他们的声音。

沈阳：做企业的根本是什么？就是为客户服务，为客户提供产品。这是最基本的做企业的道理。

记者：您提到单项冠军，要沉下心来集中精力做事情。您现在的主要精力是放在乘用车上还是微车上？

沈阳：两边都要抓。都要花精力。

记者：那您有没有细分过，未来乘用车和商用车之间的比重？

沈阳：没有分这么细。实际上从去年开始，未来十年乘用车这块比重会越来越多。另一方面，即使是在今年这种市场大背景下，我们微车的竞争力也在加强。

记者：其实您们微车市占率在上升。

沈阳：上升很多。你不要把它们分割开来看，这些事情相辅相成。做乘用车也好，做微车也好，有些事互相合作，可能起的效果就不一样。原来我们还比较担心，谁会买宝骏汽车？上市后，根本没有必要担心。客户觉得上汽通用五菱做微车都能做到这个样子，他做乘用车也值得信赖。首批客户中有很多人持这种观点。

当然，作为新产品也有其他因素，比如造型，企业背景等。但基本上没有客户讲，这是做微车的企业，所以做不好轿车。我们没有听到这种舆论，反倒转变成一个正面因素——上汽通用五菱微车做得这么好，应该是可信的，因为它在微车领域相对其他企业来说也做得更好。所以这就是为什么我感到中国客户很宽容的原因。

杨杰（上汽通用五菱销售公司总经理）也曾对媒体讲：找个理由，客户来买你的车。什么样的理由？原来我们担心的事情反而不存在，我担心的是，如果我们太过于注重销量，可能就会忽略品牌。

我们一直用心做事，对待好每个客户。这句话说起来简单，做起来真不容易。我们要从上到下，从供应商、经销商，到具体的销售顾问、服务顾问，要真正贯彻下去，落到实处，还真不简单。

记者：说实话，当初我们也有些担心，总觉得您做轿车后，精力可能会被分散。很明显的例子就是长安汽车，长安战略转型做轿车后，微车就被您们赶超。您们自己有没有这方面的担心？

沈阳：所以一个企业要善于学习，从别人那里不断学习，不断进步。我们学习的榜样很多，中国这么多企业，每个企业都是我们学习的榜样。他们的成功，或者他们的挫折都是我们的经验和教训。品牌怎么做？在中国怎么做？我们肯定不能复制别人的路子。

记者：您怎么学习？有什么途径？

沈阳：我学习的机会很多。有很多人来访问，或者我出去跟别人打交道，当然不一定完全是上课这种。还有，跟别人聊天也是一种学习过程。

网上"潜水"者

"作为新媒体，值得关注。我对乐驰的几个用户都很关注，70多页跟帖，我都看完了，这要花很长时间"

记者：今年七八月份，您让企业总监级以上的管理者分批去基层考察。您为什么这样做？

沈阳：坦白讲，我们关起门来做的一些事情，对客户而言没有意义，并且往往会让我们陷入误区，我们花很大精力去做流程，做规范，如果不去真实体验，这些流程和规范就会变成你做有意义事情的障碍。

因此，我给总监们讲，你们的真实体验要比我讲的好1千倍、1万倍，这样大家才知道客户真正需要的是什么。所以这次是除销售公司外，其他总监都去了。不通知经销商，他们自己飞到任意一个城市，自己去找旅馆住，自己去注册，然后到市场上去看竞争对手的产品，再到我们的4S店，作为客户去买车，对比看看情况到底如何。

反馈回来的情况是：整个体系比我们想像的糟糕，现在是原来形成的品牌形象在支撑，如果我们自己再不改变，2011年很可能就是我们的顶点，接着就步入拐点。站在企业角度，我认为，多一点学习能力，多一点谦虚心态，这样才能走出一条自己的道路。市场就摆在那儿，你比那些国际品牌更熟悉它，你对这些客户有更好的亲近感，这时候做出来的事情就更好。

记者：您经常会在网上潜水，您如何评价现在的网络媒体？

沈阳：作为新媒体，值得关注。

记者：像您这样的老总，一般时间都很紧张，您怎么会有那么多时间"潜水"？

沈阳：时间都是自己挤出来的。我记得，国庆节期间柳州下雨，我在家翻看评价宝骏汽车的帖子。你只要一进去，就很自觉地参与其中。你会看到，跟帖较多的时候，真是有一帮人在那里讨论。然后，我又去看了乐驰论坛、五菱宏光论坛和五菱之光论坛，收获很大。

我对乐驰的几个用户很关注，70多页的跟帖，我都看完了，这要花很长时间。但是很有意思，比如有人发帖子，说要开着乐驰去西藏。然后有很多用户跟帖问，乐驰到底怎么样？能经得住考验吗？还留有悬念待解。

记者：宝骏论坛里有没有您印象深刻的帖子？

沈阳：有，就是"小会会的第一撞"。这个事情如果解决不好，品牌肯定就会受影响。如果按照我们原来的流程，配件需要等半个月以上。我没想到的是，经销商自己就把问题解决了。因此做品牌，不仅仅是在销售和服务端，你要保证整个系统有效运行。

从那以后，我们就痛下决定，要以最快的速度解决配件问题。上次小会会跟着团队到柳州，我还说一定要感谢他，他对我们的运行体系提供了帮助。这件事后，我们的销售、公关、售后等各个体系都会想如何最快速地解决和处理问题。这也算是我们的收获。

记者：作为新品牌，的确需要一个过程。

沈阳：是。那天我跟车主们交流，他们反映现在的确不方便，买车可以走一两百公里去买，但服务呢？你的4S店那么少，你的服务和配件能不能做到快速？大家也都能理解，定在这个价位上的新车，起初有点小毛病很正常。但出现问题后，你解决问题的速度怎样？我能接受你有点小问题，但不能接受你没有好的服务。这就促进我们提升服务，力求做到最迅速，最贴心。

记者：这就要求您们的渠道布局速度还要加快一些。

沈阳：也不尽然。他们也提了一些建议，我们正在研究。有些建议可以实施。你做产品，做企业，其根本就是为客户服务。客户对产品，对销售和服务的建议，我们理当接受。

过去我们更多是听经销商的反馈，现在则是面对面地，真心实意地、客观地来分析具体问题。我认为，在论坛里发帖子的人往往都是有想法的人，第一批买宝骏的客户是真正喜欢这款车的客户。

记者：我有个感觉，像这样重视消费者的企业老总很少。

沈阳：怎样用心做？实际上就是真正倾听客户的声音。宝骏上市前，我们开潜在客户座谈会，或者是已经购买别的汽车品牌的客户，也邀请媒体和经销商来提意见。但是现在，真正车主的声音能不能直接听到？你这个公司能否把他们的声音和需求变成行动？

这是从五菱品牌上延续过来的做法。五菱品牌有很多产品，它肯定不是最好的，但往往是客户需求的前几位，它可能比别的竞争产品好一点点。这样综合起来就形成了五菱品牌的口碑。我记得好几年前，老有媒体追着我问，你微车的利润有多少？现在大家都知道，五菱品牌的利润很大程度上来自品牌溢价。

我们在五菱品牌上做出了一点感觉，通过第二方和第三方的调查比较，五菱微车大概比排名第二位的产品高8%～9%的品牌溢价。

记者：面对面沟通时提出的建议，您们都改了吗？

沈阳：他们的很多想法跟我们不谋而合，只有小部分存在差异。这样，相当于他们又进一步认证了我们的想法。这些建议我们都很重视，有些已经在改进之中，有些还需要时间和过程来验证。

有些提议是宝骏上市前就想改掉的东西，但没来得及改，时间上不允许。我们能做到的就是获得正式批文的改变，比如颜色、内饰等。我们一项一项地过，一项一项地确定怎么改，改哪里。

记者：这个项目当时由您牵头？

沈阳：不是我牵头的话，哪有这么快的流程？比如2011年7月发布新品牌后，我就把泛亚技术中心的设计师以及做内外饰的主设计师聚到一起，我说，我们收到很多反馈，有些地方不改不行，你们从现在就开始整改，时间只有两个月。结果大家都有目共睹。

当时也有反对声音，有人说，上市前要改这么多，根本不可能完成。更让他们觉得不可思议的是，已经确定了上市时间，而且车的性能已达到原来目标，为何要延迟？

记者：这么讲，您有没有生气？

沈阳：没有。对保证的任何问题我都不发火，不生气。

大家的事业

"现在是有一些经销商讲，沈总你让我们做什么，我们就做什么。我说，这是大家的想法，大家的事业，不是我一个人的意见，一个人的事业"

记者：我知道，在宝骏试制的每个阶段您都会试开，现在是您开的第几辆宝骏？

沈阳：第五辆。每辆都或多或少存在一些问题。作为真正用户，跟你只开一小段时间的感受完全不一样。有些问题会突然在某种特殊状态下出现，出现后我可以直接改变，只要发现哪个地方不对，就马上行动。

试开期间，我并不是做个样子，只开几天，或者几次，我是经常使用，周末也开，把自己当作一个真正的客户。有时还让我太太坐在旁边感受，再提意见。

记者：您是不是对车很有感情？以前的微车和乐驰，您也经常试开。

沈阳：微车主要是作为实验车，或者试驾车，平常不开。但宝骏平时也开。

记者：您以前经常下车间解决问题，现在还保持这种习惯吗？

沈阳：那里是因为我们的体系运行有问题，制造部分相对简单。现在我去车间较少，因为车间运行已经比较规范。

记者：您会去看宝骏生产线吗？

沈阳：看。但基本上不发表意见。不然，我一去大家都紧张，就做各种各样的演示，真东西就看不到了。

记者：现在看来，业界对您们精力将被分散的担心有必要。

沈阳：按照我们的设想，产品在不断地完善和补充，并且做些改变。产品没出来前，一切都是想象，所谓神马都是浮云。你可以天马行空，充分发挥想象力，我可以怎样做。

产品一旦出来，就都回到现实。任何太过于幻想的东西就得丢掉。回到现实，把有的东西做好，把现有客户维持好。当初我们自己也以为，持观望态度的客户多，尽管喝彩的很多，但可能真正出手的少。但现在来看我突破了，起码定单就超出了我的预期。

记者：截至目前有多少订单？

沈阳：产量有个爬坡的过程，8月不到1000辆，然后是2000辆，3000辆。一月一月地往上走。到年底应该能达到7000～8000辆。

记者：对于一款全新产品，这个量也不错了。

沈阳：我讲的是实际销售，不是发车量。的确超过了我的预期。我的期望值当然不太高，我的单线很多，所以突破实际上是前几个地方。

第二，说实话，我的整个体系，一开始有点手忙脚乱。包括运输。

记者：它跟乐驰的渠道不一样吗？

沈阳：不一样。现在的运输状态跟微车不一样，因为客户要求不一样。微车的运输状态，对外观保护不是很严格，但轿车要洗得干干净净。首先经销商那里就很认真。我发现留存的大量问题是我们原来做微车的习惯造成的。如果没有（轿车）产品，没有动作，你根本发现不了这些问题。

像这样的问题很容易改进。只要经销商发现并反馈回来，我们立即整改。我每天就看这些问题，经销商检查得很认真，反馈问题描述得也很清楚。

记者：经销商直接反馈给您们？

沈阳：对。我的车运到，他要验车。验车有很多次，从我这里到库房，到装车，运输到经销商处卸车，整个过程不一样。这些都是区别。这也只有经过一定数量的运行才能顺畅。因此，这都是学习的过程。反过来，宝骏理顺了，对我们的微车也有促进和提升。

记者：谈到经销商，您这120家渠道里有相当部分来自以前的微车经销商，他即使在旁边建了4S店，但您怎么能把他固有的销售微车的观念改变过来？

沈阳：既然大家决定要做宝骏，大家有信心。并且你决定了要做，就肯定下定决心。但有一点，我一直强调大家要有耐心。做这个事情不是立竿见影。我也不希望看到太多的立竿见影的东西，这持续不了。我们挑选的微车经销商比例并不高，比如原来乐驰经销商就入不了围，因为他的管理达不到。

记者：相对来说，体系外的进入者较多。

沈阳：对原来的五菱经销商来说，宝骏是新的发展机会，大家都充满了期盼。一方面是业务发展机会，另一方面是个人自豪感的提高。我记得很多年前，有蛮多经销商说，我们卖微车，一走出去都是以卖轿车的人为主体，我们这些是非主流。这是他们的心理状态，虽然赚了钱，但社会地位等各方面没达到。所以，这批经销商的心理状态也在变化，他要做得更好，要销售宝骏车。

记者：他觉得卖微车受关注度不高？

沈阳：对。每个人都希望受到关注。

记者：体系内的经销商观念转变难吗？您也经常约他们喝茶？

沈阳：经销商到柳州，基本上都会来我这里聊聊，这也是一种互动。我可以知道他作为一个组织，从投资者角度对现在状况的看法，以及对未来的期盼。交流中，我也从他们身上学到很多营销技巧。

记者：关键是有很多经销商是奔着您来的。我第一次采访胡宗梅时，他就说，我最佩服沈总，沈总让我做什么，我就做什么。

沈阳：盲从（笑）。我们也会犯错误，但只要大家提出来，我们很快就采取行动纠正错误。现在是有一些经销商讲，沈总你让我们做什么，我们就做什么。我说，这是大家的想法，大家的事业，不是我一个人的意见，一个人的事业。

记者：平时您跟经销商沟通很多？

沈阳：对。现在经销商一般不需要来公司，我们每年例行会安排一两次，在这里一待就是好几天。他们肯定要来我这里坐一坐，喝喝茶。

不同的品牌，一样的激情

"国庆节前我们请老领导吃饭。我说，在你们手里，创了一个五菱品牌；到我们手里，要创另外一个宝骏品牌。我们现在可以想像当年他们的创业激情"

记者：今年初您在总经理寄语里正式提出企业的三大战略：商用车、乘用车和海外业务。长期来看，宝骏会切入印度市场吗？

沈阳：不做假设。我们历来不做这种假设。不过，我可以告诉你，最近在美国，国外媒体采访通用汽车高层，在谈到中国市场和汽车品牌时，他们专门提到了宝骏品牌。

记者：他们怎么评价宝骏？

沈阳："这是十分优秀的产品，这是性价比非常高的产品"。像这些溢于言表的词语，也是基于跟我们接触后，基于对我们这帮人的感觉而来的。

记者：听说有段时间，您经常找不同的人到您办公室喝茶（意即谈宝骏改进项目）？

沈阳：是的。我还跟设计师喝茶。设计师是从泛亚中心来的，泛亚的设计师很愿意来这边工作，他们说，这是有创造性的工作，而不是流程和规范。来这里后，他可以跟我们很好的互动，深入讨论。针对美学和设计相关的理念，他还可以给我上课，然后我们再讨论。

记者：现在您们的重心是宝骏，能谈谈对宝骏未来的期望吗？

沈阳：没有。我们一步一步地推进。现在站得住了，叫HOLD住。最关键的是，第一批经销商能不能保持这种热情。因为热情很快就会消退，如果你没有一种成就感，或者遭遇一些挫折，受到的打击越大，热情就很容易消退。所以要保持热情，用心来做事。至少我现在很欣慰，因为从上到下大家都有做事的激情。

记者：为什么做宝骏大家会有这么高的荣誉感？

沈阳：你得问问他们，因为我的想法与经销商、普通员工的想法可能不太一样。

记者：您的想法是什么？

沈阳：我还没有想过。国庆节前一天（2011年9月30日），我们请公司老领导吃饭。我说，在你们手里，创了一个五菱品牌；到我们手里，要创另外一个宝骏品牌。老领导们都很激动，我们现在可以想像当年他们的创业激情。

记者：上次采访五菱老厂长丁叔，他就透露您们要做一个全新品牌，他们很高兴。

梁晓冬（上汽通用五菱公关经理）：老领导很关注。有时候还会到厂里来。他们不直接见沈总，直接去车间看。在路上时偶尔还会给我们打电话问问进展情况，他们对企业都有很深的感情。

沈阳：这是客观规律，如果只靠激情，做事不能长久，但做宝骏，我们都会有成就感。

记者：海外市场的进程能介绍一下吗？

沈阳：我不能泛泛地谈海外市场，什么欧美、发展中国家和拉美。对我来说，现在最重要的海外市场就是印度，看印度模式能否做起来。对上汽通用五菱而言，当前不在于会有多少销量，这不是数量上的问题，而是关系到整个公司的长远发展战略。

讲来讲去，核心就是三个输出。一是产品输出，过去我们引进产品，现在是产品输出，要收技术转让费和技术服务费。二是运营模式的输出。三是管理团队的输出，就是人的价值体现。

我一直在公司内部讲，过去老外是专家，现在你们出去也是专家。尽管在运营过程中可能还有些问题，但毕竟别人是用这种眼光来看你，你出去是当老师，这就是个人价值和团队价值的体现。

记者：现在大家都在谈论您们在西部考察第三工厂基地的事，地方确定了吗？

沈阳：都看过。但在没最终确定前，都不能透露。你也知道我们企业的一贯做法。有的企业没做之前就会把长远规划和长远目标告诉大家，每个企业有每个企业的做法，你看我们，即使是年度计划也制订得相当稳妥。

记者：谈谈研发方面的规划吧。泛亚中心柳州分公司成立后，它算是您们自己的研发中心吗？

沈阳：泛亚中心分公司就是我们的乘用车研发团队，设在柳州，而且新研发大楼也建得差不多了，年底竣工后将搬进去。现在他们还在旧中心办公。这个中心是联合团队，由两部分人组成，泛亚来一部分，我们进入一部分。

研发方面肯定要把我们的想法融合进去，原来放在上海做时，实际上没有交流，沟通和流程上面就会有问题，整个系统响应速度很慢。放到柳州后，整个开发过程，从概念开始，比如我要做一款什么样的车，市场营销、生产制造、采购、产品开发、工艺这些部门都能参与，这样能不断积累经验，并且企业的资源能更集中。

做企业一定要沉下心来

"一个企业要用心做，名分的概念不重要。我的经验很纯粹，不要把那么多政治因素牵扯进来，可能企业会做得更好。做企业一定要沉下心来"

记者：1985年时，您因为什么机缘到了柳州？

沈阳（笑）：这个话题问了好几年。

记者：您是从检验做起来的。

沈阳：服从分配。当时才参加工作。可能你们这一代理解不了我们那个年代。

记者：从五菱汽车的发展历程看，1999年实行了很多变革，能否被看作脱胎换骨的开始？

沈阳：不要做这种结论。那时激情最重要，我们有不怕失败的激情。但不要过多地总结自己的过去，因为不断地你会知道，还有更多值得去尝试和探索的东西。你总结自己，无非就是怎么这样决策，怎么做了这么多事，实际上没有必要。

记者：但渠道变革的确是很重要的阶段。

沈阳：我们只是顺应了那个时候的市场特点。

记者：合资自主是今年的热点。上次我采访一位行业老领导，他说迄今为止，所有正式文件里都没有提到合资自主的定义。

沈阳：这个概念是炒出来的。我也没有认真研究过，这是从什么时候开始炒出来的概念。

记者：不但合资自主没有，很多人还表示要重新定义自主品牌概念。

沈阳：自主品概念形成比较早，它是约定俗成的。2004年《汽车产业政策》发布时，我记忆中那时就比较清楚了，要做自主品牌。

我一直讲宝骏是自主品牌。它是我们把自己清空后从零开始，在没有任何优势的情况下来做的。还有五菱品牌，你说是自主品牌还是合资品牌？没合资之前，这个品牌已经存在了，而且也是从零开始在中国本土发展起来的。但大家不断地把合资自主用自己的话来形容它，理解它。不管什么峰会，只要牵扯到这几个企业，就都要谈这个问题，某种程度上好像把这个概念形成了，实际上这个概念根本不存在。

国内目前这种经济形势，对汽车业来说件好事。中国汽车发展得太顺了，这就导致我们对基础的东西没下大工夫，而基础往往不会立竿见影。所以今年大的经济形势，导致自主品牌的萎缩，这未必是坏事，这样才能让大家都去打基础，走得更快。

记者：作为一个三方整合的合资企业，您做企业这么多年，您认为自主品牌应该向合资企业学什么？

沈阳：一个企业要用心做，名分的概念不重要。我的经验很纯粹，不要把那么多政治因素牵扯进来，可能企业会做得更好。做企业一定要沉下心来。

记者：谈到合资公司的融合问题，我接触到做得好的企业，一个是东风日产，另一个就是您们。东风日产当初也经历过吵架和磨合，后来制订了行动纲领，内部称为基本法。相对来说，您们是三方股东，情况可能更复杂些。您们内部有这样的基本法吗？

沈阳：没有。因为可能改变，随时需要根据宏观情况确定大方向。如果规定得太细，就没有改的空间。但企业的大政方针都摆在那里，没有变过，只不过，我们会隔一段时间对发展话题进行总结。如2009年时提出"做好做强再做大"，然后是"四个轮子，一个方向盘"，再到"求新求变求极限"，这是在不同时期制定的发展主题。企业发展，我们也在发展。

每年我都会提出一些观点，每年都会对企业的高价值内涵进行不同的诠释。用规范的说法，就是不断丰富其内涵，其实就是不断发展变化的内涵，尽管在变化，但是具有连续性。

记者：我一直觉得，五菱是个值得研究的企业。

沈阳：先不谈这个。我们叫水到渠成。宝骏酝酿的过程可长呢，可能没有任何一个品牌有这么长的酝酿过程。

实际上我想请教一些新媒体的运作模式。我们必须适应新媒体的发展。我经常跟大家讲，这种事业实际上就是你的进步，企业也进步。可能我们做事方式跟别人不同。

记者：五菱确实有不一样的模式。

沈阳：没有模式。模式都是后面总结的，而后面总结都是经过加工的，加工文字的都是艺术家。

记者：那么，您相信文字吗？

沈阳：去年鲍勃•鲁兹（通用汽车副总裁及产品主管）退休，退休后他写了回忆录。我见到他时就问，鲍勃，你算是工程师还是文学家？他回答说，不是，我是艺术家。然后我又说，你是艺术家，那么你是源于生活，高于生活。

鲍勃很喜欢跟我聊天，我每次去美国都会跟他聚聚。每次去，他都带我去看产品，告诉我哪些是他要求大家做的，还让我评价。他的那种追求和执着就特别有感染力。