中联大药房董事长卢鼎访谈

记者：2004年中联大药房在经营创新和公司管理方面有哪些作为？2005年的工作目标是什么？

卢鼎(中联医药集团副总裁、深圳中联大药房有限公司总经理)：2004年中联大药房总体上来说是前几年工作基础上的总结、完善和提高。即围绕先进、合理的指标体系，完善内部考核机制；发挥管理总部和各经营总部双重管理职能，提高门店拓展效率;充分调动人力资源，强化区域和片区管理。2004年的各项措施有多年来政策的延续，也有新思路的创新提高。总的来看，效果明显。2005年我们将仍然围绕“科学、严谨、规范”的经营方针，围绕“更实、更强、更大”的目标开展工作。

记者：中联大药房一直强调专业化服务，请您谈谈对“专业药房”内涵的认识。随着药店里的处方药逐步凭处方销售，以“专业药房”定位的中联是否面临着更大的挑战？

卢鼎：关于药房的本质或内涵，在当前医疗卫生体制改革尚未到位的情况下，谈专业药房未免有些牵强，但中联大药房仍坚持以专业、服务和以药品经营为主的经营理念。虽然当前的经营环境相当苛刻，我们仍期望相关体制改革的不断推进，期待经营环境的改善。在此基础上，我们也慎重地选择一些与个人医疗保健相关的项目作为补充，如营养保健、个人护理品等等。

记者：随着药品分销领域对外资放开，沃尔玛、屈臣氏等开始尝试独立经营药品，一直以“店中店”的形式与其捆绑发展的中联，在发展方式上是否会进行调整？

卢鼎：中联大药房十年的发展历程中，“科学、严谨、规范”的经营理念得到了中外不同行业、相近业态的认同，中联大药房与沃尔玛、屈臣氏等大型外资企业的合作已形成了一种长期、互利、友好的合作关系，这种合作关系将会持续下去，这种合作关系也日益成为中联大药房经营业态的补充。

记者：对于拥有全国连锁架构的中联大药房来说，总部怎样对遍布全国的各连锁分部实现有效的管理？

卢鼎：中联大药房全国范围的连锁构架使得我们与国内同行相比又多了一层管理方面的挑战，从1997年实施跨省连锁以来，我们一直未放松对这一管理层面的研究。当前连锁构架已延伸至20个省（市），近30个城市，目前总部长期贯彻的“民主管理、合理分工、适当授权”的管理思想得到较好体现。总部与各省市总部信息畅通，物流基本合理，上下职责明确，仍具有进一步发展的潜力。同时我们也在不断根据中联大药房的特殊性，与时俱进地进一步研究和改善其管理办法，使其发挥更佳的经营效果。

记者：近几年平价大卖场的崛起对传统的社区型连锁药店造成严重冲击，请您谈谈对这两种业态前景的认识。

卢鼎：药房定位始终要坚持优质、便民这一基础，并通过改善内部管理，降低营运成本，把价格优势体现在终端，真正让利于百姓。当前某种业态的成功，只能说是上述观点在实践中存在某些缺憾，使之在一定发展阶段内成为一种补充。当前各种业态的经营手段、赢利模式趋于统一已是不争的事实，趋同化的最终将会削弱某种业态的竞争优势。相互影响的结果是趋利去弊，确定一个行业的业态主流模式。

2004年的医药零售行业较前些年安静了许多，至少说明了两点，首先多数企业变得成熟起来，开始注重企业内部的管理，开始注重企业的可持续发展问题了。其次，市场竞争日趋激烈，单纯通过外延扩大再生产的效果越来越受到质疑，企业行为变得谨慎了。在这种情况下，中联大药房的门店数、销售额的增长既来之不易，也说明中联大药房正逐步走向成熟。除不断分析行业的走势，做好自身的调整，我们看好后市，充满自信。