驰耐普汽车服务董事长杨威访谈

穷人的孩子早当家

第一印象中的杨威英俊；第二印象中的杨威健谈；而第三印象中的杨威则让我无论如何都只能把他与“好动”这个词联系在一起。杨威在接受采访时似乎也充满了激情—那股劲儿似乎跟驰耐普的飞速发展有着某种戏剧性的连带关系。

采访时，杨威在尚未介绍他的企业之前先说了三句令人深思的话：

“现在社会上拥有财富的人基本上都是自己创造出来的，而不是从父辈那里继承来的，这是我们社会主义新特点。”

“另外，中国的资本市场刚刚形成。”

“每个人在创业过程中都有辛酸的过程。”

三个句号道出了三件事儿—跳跃的思维和跳跃的话看起来不甚连贯，但却把杨威对社会的认知、对中国企业及资本市场的发展、对个人的成长史做了一个简洁的概括。

杨威出生于湖北一个偏远地区的农民家庭。据说，年少时为照顾患有重病的母亲不得不辍学，过早地担起了养家糊口的重担。那以后，杨威走街串巷地卖过袜子。有了一点小小的资本后，又开店卖起了鞋子，做过高级时装店，开办过电子加工厂……之前的种种，用杨威的话说就是“搞了很多事情做原始积累。”就这样，杨威渐渐地叩开了商业生涯的大门。

或许是最初的摸爬滚打和艰苦练就了杨威坚强的性格，以至后来，当我建议弛耐普的副总经理杨海洋简单概括一下杨威的性格的时候，他居然沉默了一会儿，而后眼圈微红地说：“能伸能曲。”他进一步解释说，“你知道韩信受胯下之辱吧？虽然没有那么严重，但至少我知道，他为了事业能够甘于负重和忍受屈辱。”

那是什么样的屈辱？我默默想了会儿，觉得不好再问下去。但我似乎能够明白杨威为什么开宗明义地告诉我，“每个人在创业过程中都有辛酸的过程”的真正含义。

机遇，属于有准备的人

1996年，一直在南方摸爬滚打的杨威经过缜密地权衡后来到北京，创办了东方海博科技开发集团，但到1997年便逐渐显露出败象，杨威也在惨淡经营中度过了一个艰难而苦涩的漫长冬天。

当时，无事可做的杨威到展览馆转悠，这一转悠却转出了人生转机。展会上，一家名叫美国金鹰汽车美容养护公司的展位吸引了杨威的目光，该公司专门销售汽车美容产品。但做到1997年经营状况却很差，几千万的货物搁到仓库里，发到代理商手里的产品也无人问津。深谙营销的杨威迅速意识到自己的机会来了。

杨威找到金鹰公司的总裁，告诉他中国汽车后市场前景广阔，大有可为……这位在中国失意的美国总裁发现杨威对中国汽车后市场的言论很有见地，立刻产生了极大的兴趣。一个小时的谈话后，他握着杨威的手说：“我们合作吧，你去做我们中国区的老总。”习惯了给自己“打工”的杨威并不“领情”，因为他不能扔下员工不管，也不想给别人打工。杨威说：“你把你仓库的钥匙管好，把你的办公室都给我，我来负责销售。半年内我要打100万的广告。如果销售不成功，我就走人。但我不会给你赔钱。如果销售顺畅，你的产品按低价供给我，以后在中国的销售总代理就是我的。”

杨威告诉记者，他1993年在深圳大学进修过传播学，后来又做过广告公司，他知道售卖产品最重要的是营销，只有通过营销才能打开市场。他说：“当时我请了一些媒体和广告公司，做了大量的广告和宣传报道，市场很快就打开了。”生意正做得如火如荼的时候，意外的打击再次将杨威陷于困顿之中—1999年，罗德岛汽车用品开发公司在产品通过海关时搞高质低报，涉嫌偷税，被海关查出，上千万元的货物被海关扣押，杨威面临向加盟商无货可供的地步。面对被海关封杀的货物，面对加盟商的催货，杨威深知不能坐以待毙，他马上决定，派自己最信任的两个副总前往美国，寻找替代品。

艰难联姻“驰耐普”

1999年冬天，杨威的两位副总踏上美国，寻找新的合作伙伴的道路。经过几个月的考察，两位副总找到世界500强企业的美国最大汽车用品公司壳牌旗下的彭泽尔·奎克·斯达特（Pennzoil）公司，其产品达1300多种，年销售额近百亿美元，其中SNAP（驰耐普）品牌份额占10%。更重要的是彭泽尔公司下面有一个Jiffy Lube连锁体系，主要做汽车养护快修，是美国当时最大的汽车养护快修连锁体系之一。

事实上，在杨威找到SNAP之前，彭泽尔已经跟中国一家叫汇凯的民营企业合作了几年，却没有打开销路，上千万的货搁在中国。这件事令美方丧失了对中国人做市场的信心。美国方面不相信仅仅有二十几个职员的杨威能把中国市场做得比几百人的汇凯集团好到哪里去。所以起初，美国人对杨威提出的合作要求没什么兴趣。在长达4个月的时间里，面对美方不友好的合作态度和近乎于苛刻的合作条款，杨威没有望而却步，而是和他的团队积极完善具体的商业计划、网站建设、企划方案，争取能够合作的每一丝努力分不开的。

2000年5月，杨威终于与彭泽尔签订了合作协议，拥有了SNAP一系列产品在中国的代理权，并争取到派人到美国学习Jiffy Lube在美国发展连锁的整套软件系统。但摆在杨威面前的现实是，450万元的产品散落在各地代理商手中，库房里一半以上是过期的产品，而美方的条件是必须把在中国过期的货物全部销毁，并且还不能使用Jiffy Lube这一品牌。面对美方苛刻的条件，杨威果敢地决定：用400万元收回散落在各地的货物，当众销毁过期的产品，并且提出了无押金供货的“交钥匙工程”。而最为致命的还有金鹰加盟商对驰耐普产品的抵触。对此，杨威推出了一系列全方位的加盟服务，如：实地考察，上门设计，技术指导，培训店长、技师等。

缔造驰耐普神话

2001年，驰耐普开始在全国铺建连锁加盟网络。不仅建了网站，拥有了自己的内部小报，还把汽车快修、汽车改装、二手车经营、汽车饰品一起打包融入连锁店的服务中。2001年初至2005年底，驰耐普连锁店已迅猛发展到1030家，以每年200家的速度增长。由于驰耐普的扩张速度令人瞠目，有人曾质疑：驰耐普仿佛一夜之间就从地上冒出来了！对此，杨威表现得坦荡而豁达：“曾经有媒体写我时说杨威眼中无敌人，这话很对。别人都说同行是冤家，我不这样看。市场是靠大家做起来的，只有齐心协力把市场培育好了，形成良性发展，大家才能更好。驰耐普不是爆炸式一下子冒起来的，而是一个很自然的上升。一年50、80、100多这样一步步慢慢运作起来的。如果说驰耐普用一年时间就起来了的话，那就是昙花一现。”

杨威给记者讲述了这样一件事：驰耐普在辽宁铁岭某区有一家加盟10万元的经济店，生意一直非常红火，该加盟店一位姓薛的员工看到生意这么红火，就动了单独开店的念头，但驰耐普总部出于区域保护政策，考虑在同一个小地方不宜开同样的品牌店，便委婉地拒绝了此人的请求。但薛某一心想开这样一家店，便加盟了另外一家连锁企业。后来，那家连锁企业以此大做文章……对于同行的炒作，杨威说：“清者自清，浊者自浊。我能理解这些同行的心情，我仍然认为，同行也能是朋友，而不是冤家。” 体现了一个企业家应有的坦诚与大度。

有人说，驰耐普是在正确的时间，用正确的方式打了一场正确的仗。而杨威正是及时准确地抓住了这个机遇。杨威戏称弛耐普的管理模式为“傻瓜管理”。何为“傻瓜管理”？杨威说，他的模式跟麦当劳是一样的，一切都按标准化操作。如果加盟商不认可这个品牌，驰耐普的加盟店也不可能如雨后春笋般在全国遍地开花。

杨威告诉记者：“到2015年，我们全国加盟店将发展到3000家，在北京建立8家营业面积都在3000平米以上的连锁直营店，在上海、广州、武汉、成都建立自己的分公司。”但杨威同时也说，到2015年，驰耐普就不再搞加盟了。记者疑惑地问：“为什么发展到3000家就不再发展了？是觉得那时候汽车后市场已经饱和了？还是觉得自己该退休了？”杨威笑笑，在他的笑靥里，不晓得又有什么鬼点子？

“有路就有车，有车就有驰耐普”。不难想象的是，今天的驰耐普依然在飞速地发展，再过九年，驰耐普会发展成什么样？我们期待驰耐普稳步发展的同时，更期待驰耐普的脚步“掷地有声”。