刘晓星-康明斯(中国)投资有限公司副董事长介绍
人物小结：
刘晓星于1996年加入康明斯，曾担任康明斯中国的法律顾问，并于2000年起先后担任东风康明斯的副总经理和总经理。他对东风康明斯和康明斯中国市场的发展影响深远。刘晓星着重强化康明斯与东风汽车的合作伙伴关系。他致力于东风康明斯产品线和客户支持能力的建设，进一步提升了公司的市场地位。2008年，东风康明斯发动机产销量达16万2千台，已经成为中国最大的中重型柴油机制造基地之一。2009年8月，刘晓星正式升任康明斯(中国)投资有限公司副董事长兼战略规划与合资合作执行总监。
“有的时候，思维能力比做事能力重要得多，思维的质量决定你未来的质量。为什么我们有的时候能做得很好，其实是因为我们的思维。我不是一个优秀的企业领导，但我一定是一个特别的企业领导，因为我更喜欢思考。” “无论你怎么总结过去，未来一定是设计出来的。”
2011年6月9日，全球最大的独立发动机公司康明斯全球副总裁，这个极具战略意味的职务迎来了第一个中国人。
他是刘晓星，2009年开始正式担任康明斯中国的副董事长兼战略规划与合资合作执行总监，之前在东风康明斯发动机有限公司做了9年的总经理。
刘晓星，这个曾经在大学任教，有着丰富经验的律师，从合资公司总经理一直转战到康明斯全球副总裁的人物，究竟是何人？
坐在笔记本电脑后面，刘晓星几次用手扶住每隔一两分钟震动一次的黑莓手机，同行的记者提醒他先接电话，他笑着说，“没关系，是邮件。”
这样的邮件，刘晓星每天要收到两百多封。“不要说回复，就是看完，也要很多时间。”让他最怀念的是升任前的那两年，“这两年里，思考多，做得少一些。”和做事比起来，刘晓星说自己是一个更喜欢思考的人。
从兴趣到责任
“我是从不同行业转过来的，在新的领域工作的时候，不断会有新的挑战，最初这是一种乐趣；但当你真正在做事的时候，当工作深入下去的时候，则演变为一种责任。你希望你的员工过得更好，希望他们收入更高；希望你的股东得到更多回报；希望你的客户能够更广泛地接受你，真的喜欢你的产品；希望你的供应商真正地成为你的合作伙伴，而不仅仅是一个买卖关系，你希望所有跟你利益相关的人都愿意跟你打交道，这就是一份责任，这种责任就促使你去动脑筋，怎么把事做得更好。”
一台发动机几百个零部件，刘晓星是公司内为数不多的能够把所有零部件叫出名字并了解其功能作用的人。在东风康明斯的时候，下车间如果看到不认识的零部件，他就会问工人。一个发动机零部件很多，每次路过，他都会特别注意不认识和不了解的零部件。他参加公司质量评审会、产品评审会和与客户业务会都会提很多技术问题并探究是否会有其他更好的技术方案，对技术的理解越来越深。刘晓星说，“学习就是一个心态，也是一种兴趣，就看你是否愿意学它，如果有兴趣，工作时顺便就学习了，几乎是不耗费你什么精力的。”
1996年，刘晓星进入康明斯做律师。这个做得“跟别人不一样的律师”，在一年之后就进入了康明斯中国的高管层。
很多律师评估可行性研究报告、审阅法律文件、提供法律意见、谈合同，刘晓星做律师不仅是停留在这一层面。他能从一份合同分析出一个合同里的商业构架，看到一个合同背后的商业逻辑。“合同理论有一个词叫‘对价’，没有任何一份不平衡的合同，也就是‘对价不均’的合同，能够带来一个双赢的结果。合同本身是一个天平，合同本身的逻辑，就是商业的构架。当你进入合同文字背后的时候，你对业务整体的洞察和理解已经比其他人深了。”
刘晓星认为，虽然谈合同的时候是一块儿一块儿的谈，但每一块儿都服务于合同整体的构架，而在理解整体合同的时候，也同时理解了每一个商业板块里面的含义。这种能把握整体而同时理解细节的能力让刘晓星很容易转入管理层，也就是因为这个原因，他在管理企业时思维更系统，看得更深，也更长远。
2000年，刘晓星被派任到东风康明斯，让任何人都没有想到的是，一做就做了9年。
这9年里，东风康明斯从一个每月产量只有几百台发动机的公司，到月产量两万多台，这个飞跃引起了行业内的广泛关注。如今，东风康明已经成为康明斯在全球最大的运营公司，也成为康明斯全球最成功的合资公司之一。同时，东风康明斯已然是合资公司在中国发动机行业内的一个标志性样本。
从最早进入康明斯，出于兴趣，刘晓星只是希望不断地学习新东西，于是他慢慢地有了成就感，到现在，支撑他的“完全是一种责任。”在刘晓星看来，“合资公司的成功，不是某一个人的成功”。
合资总司的成功，不是某一个人的成功
“把天平放得平、注重双赢多赢而不计较小事。” “合资公司的成功，不是某一个人的成功，而是在一个好的大环境做事，利益相关方都给你支持。回头说东风康明斯的成功，主要是这么多年中国经济一直高速发展，行业一直在不断地成长。严格地讲我们还应当做得更好，但是在跨国公司的这个体制里面的合资公司，涉及的内部利益相关方太多，不太容易象本地合资公司那样做到以快速反应抓住机会增长。”
东风康明斯的成功，是否有特定的成功经验？刘晓星给出的答案是，“一个正常做事的心态。”
这个道理在刘晓星看来其实很简单，合作的格局一定是双赢或多赢；一个事业，与它利益相关的人，所有人都要从中受益。“我们一个生产发动机的公司，有许多与我们经营相关我们称为利益相关方的主体，有股东、员工、客户，有供应商、经销商、服务站、我们所在的社区，方方面面的利益相关方都应该从我们的经营中受益，与我们一起发展或因为我们的发展而过得更好。”这是企业存在的意义，也是调动所有人积极性的基础。“基于这样的心态，你才能调动所有人的积极性，所有资源的积极性，大家才会全力给你支持，这没有秘诀，这是一种心态。”
50对50的合资公司失败的案例不少，不是股权最后变更变为一方控股就是一方撤出，大多数情况是“因为在合资公司里面明显地分为‘你我’或‘中方外方’，但是康明斯做合资公司的时候，没有在合资公司里面分‘你我’，大家都为合资公司着想。”
合资公司的竞争力在于将各方独有的不同的优势以合作的方式集中在一起形成合力并最终形成公司的竞争力。从合作的角度出发调动方方面面的积极性并将其优势形成合力，刘晓星认为这是一个合资公司成功的关键，但并不是所有合资公司都可以做得到。
在刘晓星看来，“你我”的问题在合作伙伴的层面才存在，而进入合资公司内部就不应该再有“你我”之分。合资公司的问题，分为很多层面，“最高的层面叫做合作伙伴的问题，第二个层面，是股东层面，董事会层面问题，再下面，叫管理问题，再下面是公司运行问题。在合资公司里面，如果不把这些问题分清，在运行层面去谈合作伙伴问题，合资公司必然分为两派、三派；同样，合作伙伴和股东直接介入公司的运行，也会也会造成很多矛盾。”
去哪？很关键
“不能说我是一个优秀的总裁，甚至不能说是一个非常合格的总裁，为什么呢？我是一种偏重于想要把业务做好的人，但作为一个总裁，你要把握好很多平衡，包括员工期望与股东期望的平衡、甚至生活和工作的平衡等，而我更愿意花更多的精力服务于客户，跟客户打交道做业绩。业绩可能还可以，但是如果说是一个优秀的总裁，我说不上。但是我对自己这些年非常满意。满意首先是因为我的心态，追求不能太高，其次我想做的事情，都做成了。”
刘晓星认为，未来，一定是设计出来的，弄清楚方向目标，也就是“去哪？”很关键。
在行业内不能盲目地随波逐流，“朝什么方向走、怎么走都要构画好，才能一步步做起来。”
刚到东风康明斯的时候，刘晓星知道，那时的规模和状况，自己肯定是不满意的。他首先做的是设计东风康明的未来。
刘晓星的战略目标包括，“产品多元化，发动机的产品系列化差异化；客户多元化，不仅服务东风，还服务于东风之外的客户；市场多元化，产品不仅应用于汽车，还应用于工程机械、船舶、发电机组等。”通过这几个多元化的战略，东风康明斯的基础发生了质的转变。先有这样的策划，然后所有人一起为这个目标努力并达到目标，这就是刘晓星的满意之处。
刘晓星对平衡有着不同的解读，“为什么说利益相关方要平衡，平衡不是说大家要分一样的东西，而是分他想得到而应该得到的东西，这是利益相关方以不同的方式参与与业务相关的活动得到的回报。不同的利益相关方参与的方式不同，期望得到的东西也不同，而能够把应该属于不同的利益相关方的不同的东西分到他们手中并使方方面面满意，才算做到了真正的平衡。”