迅雷看看CEO邹胜龙访谈
技术的力量
邹胜龙闷着头捣鼓他的笔记本电脑，一边回应我的提问。
突然安静下来，我停下提问，看着对面这个发福的家伙：白色衬衣和深色西裤、黑色皮鞋，办公室还挂着西装，一副CEO的范儿。
但是，没有领带，衬衣袖子撸到肘部，裤子已经没有裤缝，皮鞋也不闪亮，背后的玻璃板上写满了各种图标和指标。圆润的脸线条柔和，很有喜感，除了头上的白发，他和房间外的程序员们也实在没什么分别。
“我们的资讯确实还需要改进。”他把笔记本电脑转过来，似乎没有注意到之前的片刻沉静，指着屏幕说，“其实迅雷7已经不再有弹窗广告，我们的资讯栏目也已经开放平台与凤凰网合作。”
几分钟前，我以一个用户的身份向他抱怨迅雷的弹窗内容，他听到之后立刻打开电脑里的迅雷弹窗琢磨起来。
似乎工程师出身的创业者都会有这样的反弹，当别人提到自己产品问题时，他们的反应直接而激烈：在高速公路上，丁磊会喊停司机，只为展示3G网络下的网易；雷军不管手里的手机是否是自己的，直接悍然升级UCWEB；周鸿祎会马上喊产品经理解决记者的疑问……
邹胜龙和他们一样，都是从一行行代码开始写起的创业者。“在中国互联网公司里，广东的公司产品都做得比较好，比如腾讯、网易和我们。北京的公司都善于走媒体方向，比如新浪、优酷。江浙沪的公司喜欢走服务路线，比如阿里、盛大。”这是他的总结。之前，对邮箱技术信心爆棚的丁磊也对我说过类似的话。
2002年，邹胜龙从美国回到深圳，和杜克大学研究生同学程浩一起创业。
邹胜龙和程浩的心气很足，给公司起名“三代”，意思是说作为海归创业者，张朝阳算是第一代，李彦宏是第二代，我们这年份回来，该算第三代了吧。
还有一层是他们的技术——三代分布式计算技术：通过算法给互联网上所有的电脑编号，实现电脑间的定向寻址，提高寻址速度，进而提升分布式计算的效率。这是邹胜龙和程浩的核武器。
他们最初的方向是做分布式电子邮件系统，看起来这是一个很大的生意，邮箱是互联网上每个人都离不开的应用，而当时中国互联网众多企业都在以大容量邮箱为吸引用户的武器。他们的技术听起来相当先进和配套：利用互联网分布性空间来存储邮件，结果是整个互联网最后都可能变成你的服务器。
中国的现实给他们上了一课：邮箱在中国是个普遍免费的业务，互联网公司似乎没兴趣为此买单，邹明白，该转型了。
邹胜龙在一次沐浴后想到可以做下载，因为这套系统的原理完全可以应用在下载上。说干就干，他们开始进军下载，在深圳留学生创业园弄了个房间，带着几个程序员白天写程序，晚上睡在防潮垫上。
他们的产品取名迅雷，这来自中国的成语“迅雷不及掩耳”，主打功能就是一个字“快”。
现在回想起来，邹胜龙说那时候还真是有点无知者无畏的架势，当时的下载市场，已经有一个占据80%市场份额的软件——网际快车。
“如果换到今天，让我进入一个别人都占了八成的市场，说什么我也不敢。”但当年邹胜龙就干了，他用以挑战的工具是“即用多媒体索引技术加速下载”(P2SP)技术。邹于1999年为P2SP申请了专利保护，2003年成功注册为全球专利。
这项技术简单说就是：当用户用迅雷下载时，可以从其他服务器或者PC上寻找到匹配的资源，同时下载，这就超过了当时网际快车和网络蚂蚁的单一服务器下载模式。
从硅谷回来的邹胜龙懂得互联网公司运作的基本规律，2003年底，在深圳举行的第五届高交会上，IDG VC合伙投资人杨飞决定投入第一笔风险投资。
迅雷是一款客户端软件，杨飞找了做客户端的周鸿祎帮忙看看。当时在3721获得成功的周看明白了迅雷，也看中了邹的团队，于是成了他们的天使投资人。
人的力量
“坦率地说，迅雷早期的技术并不是特别先进。他们的理念很好，但技术没有现在打磨得这么成熟。”
周鸿祎也是迅雷投资者，他投的是迅雷的团队和邹的领导力。
迅雷之前，周看好下载市场，并专门找过做网络蚂蚁的洪以容和网际快车的侯延堂，但是他发现很多中国个人软件制作者的通病——
“很多中国做个人软件的程序员，都很难沟通。有点用户量之后都觉得自己很牛，觉得自己经验放之四海而皆准，就想拿点钱，什么建议都听不进去。如果这公司只是缺钱那真太了不起了，因为世界钱多得很。我投你并不是因为我的钱就更了不起，只是我经验比你足，愿意和你唠叨唠叨如何从上百万的用户做到上亿的用户，并且建立一整套商业模式。”
邹胜龙愿意听周鸿祎的唠叨，他把周比作一个大哥。周评价邹：“邹胜龙毕竟是海归，在美国也有工作经验。说话做事都很正规，不是那么山寨和野路子。最重要的是他很open，愿意承认自己的不足。”
在当时的情况下，网际快车的看似不可战胜，被迅雷的“快”干掉了。尽管存在很多问题，但下载速度上的优势，产品的口碑效应，让迅雷市场份额迅速上升。
邹胜龙的解释是，我们当时对比了下和网际快车的差异，列出两百个需要做的事情，但时间不允许我们全做出来再推产品，只能先在速度上做到极致，然后再推出更新版本进行修正。迅雷从1.0升级到5.0，仅仅花了两年半的时间。在2006年一年间，迅雷5就发布了14个改进版本，平均25天改进1个版本。
这种“快速推出、快速修正”的模式已经成为今天互联网时代的法则，邹无意中暗合了这种做法。邹胜龙和程浩发现，每当他们推出新的版本，总能有效带动用户量的提升。
在起飞阶段，邹身上的硅谷DNA成了决胜的武器。从一开始，迅雷就是一个团队，用商业公司的模式在做软件，而他的竞争对手多是个人软件玩家，是极客。
迅雷起飞的2004年，侯延堂迷上了《魔兽争霸》，网际快车更新停滞，一个无厘头的机会给了迅雷发力的时机。
当极客无法升级为团队，胜负立判。邹胜龙问过同行、Bitcomet创始人冉宁煜，你怎么一年里都不更新，你干嘛呢？
冉很尴尬回答，我挺郁闷的，这软件一开始是我一个人写的，很多地方没那么讲究，组建公司后发现不重新编码，程序员没法跟进，我只好带着大家重写了一遍。
从一开创业，迅雷就以团队和公司的面目出现，程序一开始就是模块化操作。邹胜龙负责公司整体架构以及和投资人沟通，程浩醉心于技术，更偏向内部管理。“读研究生时，程浩晚半年入学，我相当于他的大哥，我们两个人的特点又正好互补。”
邹胜龙尽管走得晚，但赶上了好时机：2004年开始，中国的网游事业开始全面爆发，客户端动辄上G，如何让用户更快下载成为网游公司首先头疼的难题。
通过人脉，程浩专门跑到了北京见雷军。在金山的办公室里，雷军找了负责网游的一个副总裁演示迅雷的下载速度。让他吃惊的是迅雷的速度竟然比另一款下载工具快上20倍。程浩说，那天真是走运，因为网络环境特别好。
金山开始推介迅雷，很多网游公司也开始效仿，这让邹获得了最重要的推手。
迅雷在2006年6月遭遇了第一次挑战，邹胜龙发现自己成了众矢之的——著名下载网站华军软件园宣布停止提供迅雷软件下载，并指出服务器的直接下载地址被某些网站和下载程序引用。其他下载站马上跟进，各个论坛里负面帖子全面爆发。
这针对的是前一天迅雷推出的xunlei.com，一个被定义为下载资源门户的网站，直接动了下载站的奶酪。
邹胜龙懵了，他说：“以前从没经历过这种有预谋和组织性的恶性媒体报道，这对我们是一个新的课题，不知道该怎么做，什么招都想用，很乱，把大家叫到一起开会。其实当时应该有一个专门的部门来解决这个问题。应该小范围地讨论。”
仔细分析后，邹胜龙发现，其实自己的下载量已是这些下载站加在一起的十几倍，他心里开始有底。之后的行为证明了他是一个理性的人，他并不想和下载站搞僵关系，而是想一起对流量进行分成。
周鸿祎把双方叫到一起吃饭，想出了一个双赢的方案，几天后，双方发表和解联合声明。
资本的力量
从邹胜龙的办公室望出去，一座高楼傲视四方——腾讯大厦。马化腾的企鹅帝国已经是世界第二大互联网公司，中国互联网里谁也绕不过去的标杆。用周鸿祎的话说，在中国做互联网绕不过去三样东西：生、死和腾讯。
邹胜龙可以聊以自慰的是，至少在下载领域，他战胜了腾讯——迅雷下载遥遥领先QQ旋风。
用一款软件吸引海量用户，进而在用户身上进行增值服务，获得长尾效应，这是腾讯成功的秘诀，也是邹胜龙决心要走的方向。
他的武器是视频和游戏，这是他的领地，而迅雷作为软件不过是圈地的工具。
邹胜龙的底气还是来自技术，他说：“我们能做视频是我们有技术积累。流媒体也是一种下载，它从一个点看到另一个点。只是放的时候，需要按顺序放。这个是我们做视频的出发点。”
迅雷软件目前积累的海量用户，已经构建了一个庞大的P2P网络，能让迅雷在视频方面做到尽可能流畅播放；“迅雷看看”定位是清晰度、主流内容的完整性，以及和内容的互动性；再加上gougou搜索，在视频方面，邹胜龙打造了一个全产业链。
邹胜龙预计，未来5年内，中国互联网视频业务能做到50亿的规模，迅雷将从中获取足够大的份额。
迅雷做视频的问题在哪里？一位互联网资深大佬告诉邹胜龙，你需要找一个懂门户懂新闻的总监，视频业某种意义上看就像是电视台，不论是优酷的制作新闻还是土豆的用户产生，都需要媒体人的把握，这是迅雷做视频的短板。
2009年，迅雷在南京成立游戏中心，迅雷COO罗为民解释说：迅雷可以从下载数据中分析什么游戏是客户需要的，具有信息优势，迅雷作为中间工具软件具备了传送上的优势，上中下游全打通。
邹胜龙对游戏并不感冒，他说：“对于我们来讲，做游戏对现金上是有意义的，但是对于企业战略，并没有特殊的意义。”
在他的眼里，“技术就像我们的学识，是伴随你一辈子的竞争力。游戏也好视频也好，是一份工作，你并不会永远停留在这上面，你只是现在需要这份工作而已。”
他喜欢基于用户产生的营收。高速通道、离线下载这种用户基于下载而买单的模式很对他的胃口：“这些产品就好比是经济舱前面的头等舱。我们并没有承诺用户由于你坐了头等舱你的飞机会更快，但是你会获得更好的体验。”
要不要从用户身上收下载的钱，一位同样是做客户端的业界领袖有不同的见解：“要做大事就要对自己狠一点，增值服务和免费服务不要在同一业务上。用下载能凝结用户，在别的地方挣钱。你做到极致，对手就没什么机会了。”
视频将会是迅雷重点主打方向，这是在资本市场可以讲明白的一个概念，但不可避免面临版权问题。之前几年，迅雷因为版权打过很多次官司。
他已经想好一套理论应对资本市场：“投资人看的是投资结果和风险控制。百度不是有MP3频道吗，也存在这样的问题，但百度还是一个大家认可的企业，还是有人在百度买广告。你要先向投资人把风险讲出来，其次要告诉风险怎样控制。我觉得现在是法律和市场不对称的问题。”
邹胜龙很羡慕腾讯，他觉得“腾讯是含着金钥匙出生的”，因为基于聊天而产生的社区是最牢靠的。他把腾讯比作“吸星大法”，做什么业务都比别人快。
他最欣赏的互联网领袖是马云，“从对互联网贡献的角度来讲，我们更多还是在工具层面。阿里集团，是我们社会需要的一种进步，给了众多中小企业以发展机会，中小企业的发展往往可以促进国家的竞争力。从这个方面来说，我觉得马云走得更远一些。”
邹胜龙面临的问题是在宽带建设如此迅猛的今天，迅雷的价值何在？如果中国实现韩国一样的光纤入户，下载的速度实现每秒几M的传送，人们还会通过工具软件来下载么？
他的解释是，中国的宽带建设还需要相当长的时间，这给迅雷留下了足够的空间。宽带就像公路，公路越来越宽但依然拥堵，因为车越来越多；带宽越来越宽，但应用越来越多，迅雷也会推出更多的应用来适应用户的需求。
现在他的目标是把迅雷整合成互联网时代的数字内容发行网络。COO罗为民说今年的迅雷要开放平台，一方面可以把用户和流量分享给其他公司（比如开放资讯平台给凤凰网），另外可以让用户在迅雷上购买视频。
后者是惊险的一跃，对视频业务的收费一直争论不休。罗为民的解释是这好比矿泉水理论：总有人想要更好的品质，如果通道顺畅，价格可以接受，为什么不去试试呢？
对于一家高速成长的互联网公司，到资本市场去是最终的选择。邹说以今天迅雷的实力，上市不是难事，关键是要看价格。
今年年初，盛大的陈天桥找过邹胜龙，愿意拿出数亿美元来收购迅雷，而且将迅雷置入到旗下的某个上市公司，借壳上市。这个价格被迅雷的一些投资人否决了，在他们看来，迅雷应该至少是一个10亿美元级别的公司。
一位离开迅雷的前中层则说，邹一直苦于无法在资本市场打造一个清晰的概念，因为迅雷没有国外的样板，而百度可以说我是世界最大新兴市场的Google，腾讯可以说是最大的社区。
拍照时，邹胜龙问我有没有买腾讯的股票，他说目前看还是值得持有的，我反问他有没有买。他笑了笑：“我买过，但现在有没有我不告诉你。”
十年前，刚从杜克大学毕业的他第一次到硅谷。在斯坦福大学外的大学街上有很多新兴的互联网公司。邹胜龙打了两份简历，给适合自己的两家公司各投了一份。这两家公司都在两层小楼上，隔街对望。一家刚刚拿到摩根斯坦利的投资，而且规模很大。另外一家只在二楼，小但很酷，每天晚上把各种搜索关键字用投影仪打到草坪上。
因为觉得金融加互联网是很好的模式，另外考虑到拿绿卡也需要稳定的工作，邹胜龙选择了那家大一些的公司，没有去另外一家叫做Google的小公司。
美国的经历给邹胜龙留下了很多印记，他试图在公司复制Google的文化。
去美国之前，他是深圳育才中学的高中生，准备去美国做交换生，但在那个春夏之交的年份里，交换计划被无限期推迟。他不甘于这个结果，干脆第二年考了托福直接去美国读书。
2008年是最困扰邹胜龙的一年，金融危机之下，公司上市被推迟。但更打击他的是他第一次有了恐惧感——对技术没有了感觉。他一直困惑于：迅雷下载都这个速度了，还能做什么。
只有技术才给他带来安全感，他说技术好肯定有饭吃，可以让自己有胆去拼一把。回国创业时，他对自己说：“怕什么，至少我还会剪头发。”
留学时他擅长理发，尤其男式短发。