山特UPS电源品牌亚太区总裁访谈蔚阮欣

记者：伊顿的增长主要来源于自身的业务发展与并购。在中国市场，伊顿早年并购爱克赛和近年并购飞瑞山特就是很好的例子。伊顿如何看待在并购方面的机会？

蔚阮欣：金融危机下的2009年是非常挑战的一年，企业对并购都抱着非常谨慎的态度。但是在亚洲，我们对并购还是非常有兴趣的。

从中国业务发展的历史看，伊顿有相当一部分业务的增长是来自于并购。现在，我们在中国已经有了非常好的业务基础，所以，我们首先会在这个基础上实现自身业务的增长，同时我们也会去寻求好的并购机会，一旦发现有合适的合作伙伴与合适的价格，伊顿也会积极把握的。

伊顿电气在中国市场有着较高的地位。在电能质量业务中，在UPS领域，伊顿的市场份额非常大，尤其是在单相市场。电气输配这方面的业务则相对较新，还有很大的增长空间，伊顿对此也有很高的期望。

记者：在IT领域，2009年市场中发生了很多并购案，他们有一个共同点就是丰富业务内容，向整体解决方案提供商的方向发展。你如何看待这种现象，伊顿在相关方面有什么计划？

蔚阮欣：当一个行业和市场达到一定成熟度后，很多企业会从单纯购买元件或设备发展到购买解决方案。我们看到了在中国以及亚洲地区，这种转变正在慢慢发生。

伊顿在中国有强大的UPS行业基础。2010年我们会加大在大型系统产品上的投资，持续增强在这一领域的业务能力，并向客户提供更多完善的解决方案。

同时我们也希望伊顿提供的解决方案是客户及合作伙伴愿意接受的。因为我们的客户和合作伙伴也在致力于构建数据中心和机房。我们不希望在专业上与他们产生冲突，这是我们推广解决方案的指导原则。当然，我们已经拥有了强大的UPS业务，所以也希望继续拓宽产品线。

记者：谈到并购这个话题，伊顿是如何在多品牌、多文化背景下保证企业效率的？或者说伊顿如何看待和处理并购中不同企业间的文化差异？

蔚阮欣：伊顿有一个非常强大的管理体系，我们叫EBS——伊顿商业体系。这个商业体系可以保证我们在并购这方面保持比较好的记录和声誉，帮助我们把不同的企业文化融合在一起。

非常重要的一点是，我们不光是把伊顿的企业文化传递给并购的企业，同时我们也会聆听、学习这些企业的经验和企业文化。这对于伊顿在并购后获得成功是非常重要的。

伊顿在中国已经有多次并购的经验，拥有了多元化的品牌结构。并购之后，我们把这些品牌转到伊顿的核心品牌之下，同时我们也会借鉴子品牌的优势，并把价值转移到伊顿品牌之下。

简单地说，我们是在强大的伊顿商业体系下，把多种企业文化融合在一起；同时我们很乐于倾听和学习新的企业文化，并且把这些文化或者品牌进行融合。

记者：电气集团是伊顿最大的一个业务集团，相比其他地区，伊顿如何定位亚太区的电气业务？

蔚阮欣：伊顿电气集团中，亚太区业务还是全球电气业务中较小的一块，但也是增长最快的一块业务。让我非常激动的是，能够有机会在这样一个快速增长的一个市场工作。

亚太区的市场对伊顿来说是非常重要的。正是因为这里是一个增长非常快速的市场，我们得到了来自集团的最大的关注和最多的投资，所以我们必须做出相应的成绩。

记者：正因为市场的高速增长，相应的竞争也愈发激烈。你如何评价伊顿在中国市场的竞争优势？

蔚阮欣：就伊顿电气全球来看，我们的竞争优势是拥有全系列的产品，这一优势覆盖了电力设备和电能质量多个业务方向；另外一个竞争优势是伊顿所拥有的非常高的技术含量。这些优势同样体现在中国市场。

在中国市场，伊顿在研发和技术方面的投入是非常大的，这是我们区别于其他竞争对手的一个很重要的优势，同时服务也是我们核心竞争力的重要组成部分。目前，无论在中低压产品方面，还是电能质量产品方面，这些核心的竞争优势在中国市场都得到了体现。

记者：你是2009年7月份入职的，在之后的这半年中，你最主要的精力投放在哪个方面？2010年你的工作重心又是什么？

蔚阮欣：2009年是非常特殊的一年。在过去的几个月里，我的首要任务是确认了亚太和中国地区的市场在2009年下半年出现复苏，并确保我们能得益于经济的复苏。同时，通过强大的销售、市场和服务能力，我们需要确保在2009年下半年赢取市场份额，这部分任务我们完成得非常好。这是我们在短期的关注重点。

这几个月来，我完成的另外一件事是拜访客户和员工。伊顿在亚太地区有近万名员工，我花了很多时间倾听他们的声音，了解他们是如何看待伊顿的当地业务，并听取他们对伊顿的发展所提供建议。

让我感动的是，我们的员工也经常在思考这些问题。所以我短期的另一个重点是，倾听员工和客户的声音并从中学习。我花了不少时间来完成这件重要的工作，因为我们的长期战略来源于客户和员工的想法和愿景，而不仅仅是我的想法。

2010年我有很多个人计划，我会花更多的时间跟客户沟通，也希望看到更多的投资机会，这包括可持续发展和绿色产品等方面的机会。我的工作重心就是将这些机会开发成商机。

记者：谈到倾听本地的声音，本地化应该是个很好的话题。在之前的报道中，伊顿产品的本地化也很受人关注，例如9395或者9390这些伊顿的明星产品都处在这样一个进程中。

蔚阮欣：简单地说，我们的目标是100%的本土化。也就是说，伊顿在中国销售的产品不仅仅要在中国制造，而且必须在中国研发、设计。只有当产品的理念来自于中国，并且中国的元素已经被真正贯穿到了整个价值链里时，我们才能将其称为完全的本地化。

在人才积累方面，一些国际化公司可能会把在其他地区的，如北美、欧洲的经验拿到中国来；但我们认为，最了解中国市场的应该是本土的人才，而且我们希望用中国本土的人才来管理、了解、满足这个市场。

所以，虽然目前伊顿在中国市场本地化的比例已经很高了，但我们仍希望继续深入，把本地化贯穿到完整的价值链中去，去实现100%的本地化。

记者：在中国的电信市场，伊顿采用了直销的模式；而在其他的行业和区域市场，主要则是和渠道伙伴合作销售。相比亚太和北美其他地区的业务构成，你如何评价不同的销售模式在中国的发展？

蔚阮欣：中国是一个销售模式多元化的市场，直销和渠道销售的方式并存，这两种策略我们都应用得很成功。

伊顿并没有一个固定的商业模式。理论上来说，我们当然希望和渠道伙伴合作，如果产品有足够的利润，我们也乐于与他们分享。但是如果客户倾向和我们直接合作，或者说合作伙伴无法去满足客户的特殊需求，例如电信行业，那我们就采取直销的方式。直销和渠道销售并存，是这个市场的现状，也是我们应对这个竟争非常激烈的市场的主要方式。

在北美地区市场，大部分大型通信行业的项目伊顿都是采用直销的方式；而在IT领域，伊顿和渠道伙伴合作的销售模式也已经存在了很长一段时间。中国、印度相比北美市场有所不同的是，这里的销售中存在着“关系”的因素，这时候渠道伙伴就发挥了更为重要的作用。

记者：最后请你描述一下一年后的伊顿将发生哪些变化，你期待着取得什么样的增长？

蔚阮欣：我认为一年不会发生太大的变化。伊顿仍然还拥有着相同的价值观、同样的目标。但我们希望伊顿一年以后能在这些方面做得更好，更好地满足客户的需求。

在服务能力方面，从目前来看我们还有较大的发展空间；对于新产品，我们则希望加强三相产品在中国的竞争力。我相信一年后，伊顿将拥有有更多的市场份额，我们的产品和服务将更有竞争力，当然，伊顿的文化和公司的关注点并不会改变。

在2010年，我们相信亚太地区会保持强劲的增长，伊顿也希望继续保持增长率超过市场平均增长速度，也就是保持2位数甚至更高的增长速度。在销售目标上，2010年伊顿集团在中国市场的整体目标是10亿美元。