蓝色光标公关服务品牌董事长赵文权访谈

蓝色光标CEO赵文权

记者：我们这次的“走进蓝标”专题，类似于揭开蓝标面纱，主要想体现的是蓝标的企业文化和员工的精神面貌，也想给大家一个机会更多的了解蓝标，了解一个比媒体报道中更有灵性的蓝标。

我们今天的第一个问题，就是想请您为大家解读一下“蓝色光标”这个名字的来历和意义。

赵文权：名字是96年公司成立的时候，公司最初的创始人一起讨论定下来的，最初出来的一个词是光标，后来因为我们考虑到那个时候两个字的公司已经不太好注册了，觉得还是四个字比较靠谱，所以又加了“蓝色”这个词，变成了“蓝色光标”。这个名字出来以后无意中契合了当时的状况，因为这两个词最核心的意思都跟IT行业有关，光标不用说了，是IT行业的术语;蓝色因为IT行业很多大的企业，比如IBM，包括INTEL、联想，国内方正都用蓝色作为企业的标准色，某种程度上蓝色有点像IT行业的标准色。所以，我们觉得这个名字还是不错的，跟我们当时所服务的行业密切相关。有时候也有国外的朋友会问起这个“蓝色”是什么意思?其实它就是代表聚焦在IT行业，最初的来源是这样。当然，在我们今天的服务领域中，IT所占的份量已经不是那么大了，但是仍然是我们最核心的业务。我们的服务现在已经拓展到很多其他的领域。我们的名字也被大家所熟知了，接受了，而且听上去还不错，所以我们也就一直沿用下来了。

记者：我们觉得“蓝色光标”还有点蓝色标杆的意思，这也代表了中国最早的一批公关机构一个特殊的历史背景。

赵文权：对，没错，尤其是本土的公关公司大多都是从IT这个行业生长出来的。

记者：大家比较关注的蓝标入选百强公关的事，无论如何，现在蓝标成为中国公关行业领域的代表企业，我觉得这个对我们行业更大的意义来说是行业荣誉的价值，对蓝标也是一个鼓舞。您觉得这个奖对蓝标最实际的意义是什么?

赵文权：对于蓝色光标自身来说，这就是其中的一个过程，或者说是发展过程中的一部分。我觉得排名，包括去年年底的时候，我们在亚太拿的“年度最佳公关公司”第二名。这些奖项，更多的是说明公关这个行业是有价值的。对中国的公关行业，包括中国本土的公关公司来说，蓝标获奖说明了两方面的内容：一方面说明这些年中国公关公司在快速的发展，并且越来越来受到全球的关注。我们拿奖也好、排名也好，更大意义上来说，并不仅仅是代表蓝色蓝标，而是代表整个中国公关行业，说明这个行业受到了更多的关注，这个是有价值的。另一方面，中国现在有很多本土的公关公司都非常优秀，也成长到一定的规模，但是跟国际上的交流还比较少。我觉得大家应该更多的参与到这样的事情中去，慢慢的从不熟悉到熟悉，在熟悉的过程中找寻自己的位置，体现自己的价值。我相信，中国还应该有其他公司能够出现在像TOP这样的榜单里面，但比较遗憾的是现在的交流和沟通比较少。评选的问卷是发给公关公司的，我觉得国际上对中国的公关行业了解的还比较少，他们也不知道有哪些公司比较大，我们在这方面需要做更多的工作。

记者：这次评选的数据是以什么为基准的?是不是应该有一个标准?

赵文权：他们怎么挑选公司我们不知道，只知道他们有一个问卷发给了全球1000多家公司，我们也是很偶然的收到问卷，填完反馈回去后得到了这样的结果。

记者：本土公司拿到问卷的应该就不是很多吧?

赵文权：我估计是这样的，他们挑选中国本地的公司可能就不多。

记者：这个奖从行业媒体的角度来讲，是公关公司在世界的身影，是中国本土公关公司开始与全球接轨的讯号。蓝标在这个过程中起到引领的作用，但同时也收到了更多与国际交流，向国际展示自己优势的讯号。

在11年的发展过程中，公关业的发展不是一帆风顺的，也经历过很多坎坷和低谷。在这个过程中，蓝标有今天这样的成就，您觉得推动蓝标前进发展的动力是什么?

赵文权：我们这一批人不管是当时的一起投资的股东、董事，还是这么多年蓝标一波又一波的同事们，首先他们是有追求的。从我自身来说，看到中国公共关系这个行业基本上从无到有，从小到大，到今天为止，应该说已经形成为了一个不大不小的行业了。这个行业，可能已经容纳了几十万的从业人员，这个是具有非常大的价值的。

另外，我们可以看到在我们这一类机构及整个专业服务机构这个领域内，中国还没有被评为世界一流的机构。比如在制造业联想 PC全球排第三了，海尔、华为这样的企业在全球有一定的竞争力，可以跟全球最优秀的企业在一个水平线上去较量;像会计事务所，有四大、五大;但在公共关系领域还没有，比如广告公司，今天中国市场上本土的广告公司越来越弱，越来越不能跟国际一流的选手同台竞技。

公关这个行业有它的特殊性，它跟一个国家、地区的民族文化有很紧密的结合。所以，对于本土公司来说我们有一定的优势，而且过去十年应该说本土公关公司发展的速度非常快，从总体数量上已经远远超过了国际公司，总的业务量也已经超过。

我们一直希望能够在这个领域做出一个真正世界水准的品牌和企业来，而且我们有这样的机会。应该说，这多少算一种追求吧!还也是一个很重要的激励因素。

记者：公关领域也有一些优秀的公司和您有一样对公关行业的热情，如果让您总结，您认为是什么把蓝标推到了今天的成绩，是热情还是模式?

赵文权：应该说，最核心的是战略，我觉得这是蓝色光标跟一部分公司有差异的部分。当然，也因为我们非常独特的治理结构。比如蓝色光标到现在11年了，我们有一个非常规范也非常强有力的董事会，这个董事会从最初五个人到后来六个人没有大的变化;另外一个特征，董事会11年时间中有七年到八年中只有一个人在运营一线，头三年是我，后来是高总，现在是我和高总。董事会中大部分的人是不在一线运营的，他们只作为一个纯粹的投资人和股东出现。这种结构就我目前看到的所有中国市场上的公关公司，不管是外资公司还是本土公司这样的董事会都是没有的。这个董事会最大的价值很大程度上保证了蓝色光标在一个比较对的轨道上往前走，没有走太多的弯路，也没有做太多的头脑发热的决策。比如企业有一点积累，我们是不是就可以做产品，是不是可以做广告，乃至于媒体。我们都没有去做，我们一直非常明确，蓝色光标只做PR，不做别的。我们觉得能把这件事做好，就已经相当不容易了，我们实在没有太大的能力、资源，同时把好几件事情，都做到一流的水平。

我们在董事会上很少讨论具体的客户、业务，讨论唯一的事情就是企业发展的战略。这个企业未来要怎么走，它的核心竞争力是什么，我们应该为此做什么事情或者布什么样的局。这个很大程度上，我觉得对企业的发展来说是非常重要的事情，首先要有战略，然后才有像你说的东西。这是蓝色光标比较独特的地方，这与过去11年的发展是密切相关的。

记者：蓝标到了今天，应该说它有自己强有力的核心决策大脑，客观的说蓝标也形成自己一整套独特的模式，是不是应该说这个模式是一个优势经验的积累，也包括一些错误经验的反省?您能不能谈谈您理解的蓝标模式?

赵文权：蓝标模式某种程度上也有一定的代表性，尤其是中国的本土公关公司发展的轨迹。比如说，我们非常强调执行力。这个跟大多数的国际公司就会有差异，通常他们更强调策略。其实强调执行力还是策略是公关公司在不同环境下，不同发展阶段的一种策略选择，并不是说策略更重要或者执行力更重要。从我个人的认知来说，这两者是一样重要的。当然首先要有好的策略，没有好的策略，后面的东西就无从谈起;同样，也要有非常强的执行力，因为最终客户要看的是结果。所以好的策略和好的执行力，都是要保证一个好的结果，只是大家侧重点不同。本土公司，尤其在起步的阶段，在策略层面上跟国际公司是有差距的，国际公司30年、50年积累下来很多经验、方法论等，这些东西是本土公司在最初的阶段不可能具备的。所以本土公司一定要寻找自己的核心执行力在什么地方，这就是为什么我们一直非常强调执行力的原因。到今天为止，我们都是把执行是放在非常重要的位置上的。

执行力强，是本土公司的特点和优势，既然如此，我们就把这一点做到极致，做到最强，这样我们在竞争中就有了我们自己的价值。因此，蓝色光标包括一些本土公司都是以执行力在行业里著称。当然这也有不好的一面，就是会让客户怀疑，你的策略能力是不是比较弱。其实未必这样，只是因为你比较强调执行，你在讲的时候会强调这个，所以大家会认为你的策略会弱。当然，一定程度上，到了一定阶段，你也需要做到两者的平衡。

记者：听了您讲的这些我有一个直观的感觉，是不是可以说蓝标模式在公关媒体人的角度来讲是一种务实模式，首先，有务实的策略，不盲目的跟国际公司攀比、追潮;另外，给客户务实的结果;最后，利用一个务实能干的团队去执行目标。总之整个过程都要围绕务实的二字进行。

赵文权：市场有不同的阶段，欧美的市场比较成熟，客户对PR的认知有了一个固定的框架，PR是什么，它应该做什么大家有比较明确的共识。但是在中国完全不是这样，市场本身不成熟，还在发展的阶段，所以你要用很教条化的方式去做，很多时候会遇到一些问题。尤其当你是一个新起来的公司时，你更需要高度的灵活性，你要适应这个市场的发展，你首先要生存，要积累，在不断的战斗中积累实践的经验，到一定阶段的时候，你具备了一定的实力，就可以开始慢慢做一些调整。我觉得这是发展的不同阶段所带来的客观条件决定的。

记者：其实我们从蓝标对员工的评估体系上可以看出，公司实际上是鼓励员工学习更多策略及理论基础的，让员工以策略和理论为指导，做一个最好的执行人。

赵文权：对，一定是这样。

记者：作为蓝标的领军人，您对蓝标下一个十年的发展有什么样的期待?谈谈未来。

赵文权：我们蓝标有一个很明确的愿景，就是“我们希望成为一个受人敬仰的、专业服务的品牌”。最早的时候是说受人尊敬，后来改了，当然这个词的改动是有差异的，因为我想我们要自己有一个更高的要求。这个愿景是我们长远的意愿和目标，在做专业服务的行业里，我觉得受人尊重是非常重要的一件事情。

受人尊重是需要具备很多的条件和要素，并不是说你大你就受人尊重，这是不一定的。我觉得在专业公司这个领域里面，“大”并不是一个特别重要的问题。比如我们看到的四大会计师事务所，你说德勤大还是普华永道大?规模不重要，重要的是要成为立于这个金字塔尖端上的一员。至于说你现在是第一还是第二这并不是最重要的，而且这个变化是很大的，你的一个大客户走了你可能就小一点，他加了一个大客户进就去他可能就大一点。在客户里面也有一个金字塔，最好的客户比如500强的客户，他们们也在金字塔的尖端。只有你是最好的、一流公司中的一员，您才会拿到那个部分的生意，你才能获得那部分的客户的信任和合作。

从企业发展目标上来说就是这样，我们的目标很明确，我们希望我们是一流的专业服务公司，我们是一流公司之中的一员，所以我们会为这个目标做很多的事情。

记者：蓝标从现在来看，在行业里面成为一个被人尊重或者被人知道的公司，这个第一步目标已经完成了;那么在未来蓝标的发展中，瓶颈是什么?

赵文权：核心是两个问题，一个是人才的问题，这个问题现在已经不仅仅是蓝标的问题了，而是一个全行业的问题，几乎所有的公关公司都在讲这个问题。因为这个行业没有一个很确定的输送人才的途径和通道，人才都是靠企业自己慢慢培养的。这是一个很缓慢的过程，面对行业迅速发展和增长的需求，现在人才的供给是一个很大的问题。现在的情况是全行业都缺人，所有公司都缺人，并且是全方位的缺人，每一个层面上都缺，从基础的客户代表到总经理都缺人。因为你没有专业化的人才，你就很难提供高质量的服务，如果都是低水平的服务，长期下去对行业本身是有损害的。

在未来的发展中蓝标要面对的第二个问题就是管理的问题。蓝标的公司规模相对来说大一点，现在我们是300号人，可能马上400、500。这样的规模发展下去对我自己来说压力是非常大的。从全球来看，公关公司的规模是相对有限的，全球最大的公司也就几千人，但是是全球的，如果是单一的Office，以我们现在200人的规模和我们北京办公室的规模来说，在整个亚洲都是最大的。当然美国有更大的，美国一个Office可能有三五百人，但已经到了一个比较大的规模了。像我们这样的形态，在一个智力密集型的行业，大家都是专业化的人才，如何有效的管理是一个很大的挑战。因为它不像生产型企业那样有些规则，大家按规则办就好。我们现在既要规则、纪律，又要强调进步，要最大限度发挥每个人的热情、个性和创造性。这两者要有机的统一不是一件容易的事，对于本土企业来说企业本身就不成熟，来的人有很多都没有受到很好的职业训练，首先要把一个非专业人变成一个专业人的过程中就有很多的挑战，现在我大部分的工作也都是花在这上面。

记者：蓝标在未来的十年规划中没有向中等城市或者向亚太其他地区扩展的内容?

赵文权：这个暂时还没有，蓝标也讲国际化，我们很明确的讲要走国际化的大道路。但是我们讲的国际化和大部分的企业讲的不一样，不是我要去中国市场之外做，这跟我们自己的认知和判断有关系。我们认为中国的公共关系市场足够大，它的发展速度之快，在全世界都是很罕见的。我自己判断，中国很快会成为除美国之外的第二大公关市场，这个市场对目前的蓝标来说足够大了，应该说支撑我们五年乃至十年的发展都是没有问题，就以每年30％的速度长，长10年，长成有10亿收入规模的公司，这也是中国市场完全可以支撑的，所以我们从业务发展的角度来说没有必要到国外去做。另外，我们认为我们现在完全没有具备到海外发展的优势，现在，所有的优势都集中在这个市场上，到国外的市场什么也不一样，就跟外资在中国会碰到很多问题是一样的，更何况他们是全球化的，已经积累了很多的经验，有好几十年的历史，都还有这样那样的问题，所以说现在还不是一个到海外市场发展的好时机，我们还没有准备好。

记者：包括收购?

赵文权：对于收购没有经验的话，你收购了也还是管不了，因为确实一无所知。

记者：那是不是应该说现在包括未来，蓝标是要把国外更优秀的客户引进来而不是带出去?

赵文权：我们讲的国际化更多的是你要有国际化的人才，要有国际化的视野。因为今天是一个全球化的经济，我们客户里面很多都是跨国公司，虽然也在中国市场上，但是国际化的模式、国际上经验和方法的学习，这都是我们很强调的。我们现在讲的国际化更多的是聚焦在国际化的视野、模式和人才上。应该说至少五年之内我认为蓝标应该不会有去海外市场做业务的打算。

记者：这是不是就是典型的蓝标典型的务实模式?

赵文权：应该说我们这叫有所为有所不为。就是说不一定所有的事情都要去，或者不一定所有赚钱的事情都要去做。

记者：现在对于公关行业里已经做大的公司来讲，更现实的是不是已经变成了拒绝诱惑而不是拒绝机会了?

赵文权：没错，因为中国市场诱惑太多了，无论对于个人还是公司来说都是这样的，所以要拒绝诱惑是一件不太容易的事情，应该说比较难。

记者：现在有些媒体，包括有些业界人士指出，现在国内公关公司的服务同质化趋势越来越严重了，这种背景必然会导致恶意的价格竞争或者非正常的手段竞争。在这种情况下，蓝标在未来的业务层面有什么样的危机感或者有什么样的应对措施?

赵文权：应该说业务机会会更多一些，中国公关市场的增长速度非常快，增量很大，对大家来说都面临越来越多的机会，越来越多的企业认识到了公共关系对自己的价值，所以他们会在这上面投入，包括以前他们已经在用的，他们会继续增加投入。

从公关公司应用的领域来看也越来越宽。最早大家都集中在IT，现在已经不是这样了，现在汽车业已经是公关行业增长的主要领域了，消费品、金融、医药等领域的增长也都很快，增长中还包括政府的需求。从业务内容上来说，传播业务和活动业务是主体业务，现在一些新兴的业务，比如：CSR、国际管理、CEO形象等内容增长的也很快。

我觉得公关公司之间慢慢会有一些不同的个性化，有些公司会聚焦在某一个行业，比如我就是做汽车的，我在这个行业做的特别好;或者我做医药的，我在这个方面做的特别好。不会所有的公司都像蓝标一样，我们有点综合性的，可能是规模大一点。每年协会(指CIPRA)排名的公司基本上也是综合性，虽然也有点侧重。但是未来会有更多的聚焦在某一个特定的行业，或者在特定方向有更强能力的公司，可能规模不大，但是在这样的公司会越来越多的出现。这样有特点的公司会越来越多，可能有些公司就做CSR，这方面做的就特别好。未来的竞争也会有差异化。至于价格方面，现在市场确实比较混乱，什么样的价值体系和模式都有，也很难说短期我们就能看到规范化了。协会、委员会有时候也会讨论，也有人提这样的意见，是不是可以在这些方面做一些工作。但我觉得这个还需要更多的判断和研究，现在下结论还为时过早。

记者：您作为蓝标的CEO，在您的心目中，优秀的公关职业经理人应该具备哪些基本的素养或者素质?

赵文权：从我个人的想法来说，最最重要的是热情。当然这也不仅仅是我个人的看法，在很多交流中，比较资深的同行，大家看法是一致的。做这个行业一定要有热情，而且是要持续的，不能说这段时间有热情或者做这个案子有热情。要有持续10年、20年的热情，这个热情不能衰退，不能有起伏，这是件非常难的事情。只有你真正热爱这个职业，你才能持续保持比较高的热情，如果没有热情，你很难在这个行业里头做出成绩来。因为，这个行业非常辛苦，需要全身心的投入，需要不断的学习。做PR的人什么都得懂，上懂天文、下懂地理，什么都得涉足。你没有热情的话，你怎么可能随时保持如饥如渴的学习状态?所以热情是第一位的。

另外一个重要的素质就是沟通能力。一个做PR的人要具备非常好的沟通能力，不管是口头的、书面的还是其他方式的。沟通也是我们在招聘当中最为看中的，如果你沟通能力比较差的话，确实很多事情做不了，或者做的效果不好。

记者：这几年蓝色光标一直非常注重在校园的招聘，也是国内最早走进校园的公关公司之一。这个跟现在大部分公司形成一种反差，刚才您谈到这个行业现在还缺少直接向行业输送人才的通道或者培育的平台。在这种情况下，行业里面经验、资源包括服务的技巧成为一个公司最核心、最有价值的东西。与很多公司更愿意挖掘或者用现成的相比，蓝标还愿意培养新人。这就好比曾经出现黄埔军校，大家都认为与西点军校相比，黄埔培育出来的人都是用来推翻自己的，而西点培育出来的都是打独立战争、建设国家的。对这个问题您是怎么看的呢?

赵文权：校园招聘我们从2003年开始到现在已经做了五年了，这五年做下来，我们总的感觉得大于失，我们认为还是非常有价值的。当然了，这个过程中也给了我们很多的教训，有很多不成熟的地方和不完善的地方。比如说像2003届的，第一波的学生只有一个留下来，其他十个全都离开了，但是他们中离开的人70-80％还在这个行业，有的去了媒体，有的去了别的公关公司，尽管不再继续蔚蓝色光标服务了，但是在为这个行业服务，这个行业的发展就会为我们公关公司带来价值，这对于我们来说也是一种价值。

我觉得现在公共关系行业所谓的竞争还没有到一个很惨烈的地步，还没有到你死我活的地步，这个市场发展很快，大家都有饭吃，无非吃多一点吃少一点，吃好一点吃差一点。这么大量的公关公司的出现，每个人都在做业务，都去做推广，都在讲公关，其实这就在很大程度上促进了过去十年中国公关行业的发展，行业的巨大发展反过来让大家都是受惠的，这就是所谓的把蛋糕做大的道理。在这个行业里，虽然大家有竞争，但是大家合力把市场做大，大家都在这里头吃到自己想吃的那一部分这个是最有价值的。从这个道理上讲，我们培养的这些人不管留在蓝标还是离开，都是有价值的，对蓝标来说是一种借鉴和附带的价值。

除了上面所说的付代价之外，对我们来说还有直接的价值。比如像04、05届的学生，现在留在我们这儿的都是主力了，确实能够独当一面，而且战斗力非常强，是我们的核心骨干。我们发现，自己培养的人才，从一张白纸慢慢培养他，到他成为一个有战斗力、独当一面的人，确实他贡献的价值往往更大。因为他对你的模式、文化、企业的认同度会更高。

记者：忠诚度也会相对更高。

赵文权：会觉得比较好用，很多事情大家比较有默契，说一遍他就明白了;从外面进来的人毕竟有一个磨合的阶段，他有在过去公司形成的固定的思维习惯或者思维方式。有些好的是我们需要学习的，但也有些他不太适应我们的，需要磨合或者改变的，这都会有。总的来说，新人的培养还是非常有价值的，我们未来还准备要扩大培养新人。尽管培养新人是蛮痛苦的，因为你要花更多的时间和精力，他来了之后不能干，得有师傅带，带的过程一般是半年到一年，这个过程是比较痛苦的。因为对于这个师傅来说，意味着你有更多的工作量，他做过一遍你还要看一遍，等于你自己经历一遍，甚至更花时间;但是练出来就会起到很大的作用。

另外，新人可能呆一年、两年就会离开，公关行业现在流动很大，即使不是从高校招的学生，从别的公关公司挖的人也一样，他也可能呆一两年就会走，只不过你不用在这些人身上花很多的心血。

记者：现在每年应届毕业生在蓝标每年新进员工里占的比例是多少?

赵文权：多的时候会留下10-15个人，少的时候5-6个人。从08届我们准备扩大到20-30个人，因为公司在快速的发展，而且我们这几年也积累了一些经验，我们认为这个事情还是有价值的，还是应该继续扩大这方面的投入。所以我们可能会招更多的学生。

记者：现在整个行业包括关心蓝色光标的人都在悄悄的讨论，蓝色光标和好耶并购的事情，您能否谈谈这件事?

赵文权：好耶这个事完全是空穴来风。我不知道好耶他们有没有这方面的想法，在蓝色光标并购这个话题上，首先我们的态度是非常开放的，不管是被并购还是我们去并购别人，我们在这个问题都是可以探讨和讨论的。

过去两年多，从05年初开始，其实是从04年下半年开始，我们大概花了两年多的时间一直在谈这个问题，没有跟好耶谈，但是跟全球最大的传播集团基本上谈了一圈。谈下来，我们确实还是有很多收获，基本上在很大程度上了解了国际公司的运作模式，包括他们在并购中的一些基本规则和原则，应该说还是非常有收获的。我们看清楚了这些人他们是怎么玩的，他们是怎么做起来的，不管是OMINCOM(宏盟)还是WPP，他们如何能够成为全球最大的传播集团。

另外一方面，我们在今年年初正式结束了跟所有国际公司的谈判，这个事就算告一段落了。我们也很明确，我们在短期内没有出售蓝标股份给这些国际同行的打算，因为我们经过仔细的探讨后，我们认为自己在这个市场上有自己的机会，我们为什么不尝试着做一个中国小小的WPP?我们认为我们有这个机会去尝试，至少可以尝试，成或不成没关系。如果没有这样的机会和前景，我觉得五年之内，中国最优秀的公司都会被外资公司并购，这样就没有中国自己的品牌了，一定是这样的一个局面。所以，一定要有我们自己的通路。现在蓝色光标开始在这方面做一些尝试，我们希望看看能不能在这方面走出一条路来。

记者：蓝色光标有没有参与资本市场?

赵文权：中国的所谓WPP也好，OMINCOM也好，一定要有资本市场，如果没有资本市场的标杆，你是不可能做这件事情的。因为他们就是不停的收购，不停的买卖，通过收购把自己快速的壮大。对我们来说也只有这样一条路，所以现在在做一些准备和尝试，看看在资本市场的机会。