苏雷—富士施乐（中国）有限公司副总裁介绍

苏雷简介:

低调务实，这是业内人士对苏雷的一个评价；锋芒已露、锐气十足，这是业界对如今富士施乐打印机的整体感觉。一个具有内敛性格的人，创造出与其个人气质迥然不同的事业特质，这可以称得上是一种更高层面的“契合”。

从2003年6月至今，富士施乐打印机几乎是从弱到强，一直保持着超高速的增长，2004财年在中国市场销售台数增长率达到228%，取得了“亚太地区打印机业务成长最快”的业绩。如今富士施乐的市场份额和知名度都得到了极大提高，成为打印机市场中的重要品牌。难能可贵的是，这些成绩都是在短短的两年多时间内取得的。同时，富士施乐打印机不管是在用户还是渠道中，其形象和口碑都不错，已经成为人们乐于接受的品牌。

改变

“收拾旧河山”和“站在巨人肩膀上”是两种完全不同的状态。苏雷2003年中接手富士施乐打印机业务时，“是早期那种传统的销售导向型做法”。“受命于危难”的苏雷没有更多的时间去观察、去适应，他在加入团队的第二天就着手改变，改变以前惯有的运作思路和操作方式。

他制定了每周销售状况汇报的制度，以便及时掌握销售情况。

公司当时正在和神州数码谈合作，希望把富士施乐比较高端的产品让神码来做。据苏雷讲，以他对神码的了解以及具有的行业经验来看，觉得合作本身没有问题，但应该做的是低端的产品。得到老板的支持后，苏雷成功地把合约改了过来。

以前，富士施乐打印机过多依赖于“做单”，短期能够鼓舞士气。“我们的做法不能只看单纯的眼前业绩，而要看得更远”。苏雷表示，只顾短期效应会直接影响到未来的发展，影响到发展代理，会打乱后面的整体部署。

执行，这个要素可以通过制定有效的规章制度推动，更为重要的是观念的转变，苏雷在这个工作上投入尤其大。以前的业务模式甚至是整个运作体系都已经不再适应如今的市场，今后的一切运作都要“以市场为导向”。苏雷指出，“我们面临的第一个大的调整就是如何带领这个团队去转型、使团队内部接受转型这个观念。每人都有自己的想法，其中包括多年累积的做法，让他们去做转型并非易事，需要花很大的精力来做”。苏雷为此花费了很多时间，包括经常性的开会和同事的直接沟通，以及从外部引进新鲜血液，“找到非常适合我们团队的人、能干的人，在这里可以给他们更好的空间去发展”。

在渠道构架上，富士施乐根据内外部形势选择了大分销的模式，选择了与神州数码、紫光、深圳沃灵等大分销商合作。苏雷肯定了他们在资金运作以及渠道支持上的能力，“和他们合作，保证了我们整体渠道架构上的相对稳定，我们不用在分销层面上解决财力和运作等问题，从而集中精力拓展渠道网络”。

苏雷强调，“拓展最接近客户的代理商”是富士施乐未来发展的根本。

收获

苏雷认为“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素比较合适当时富士施乐的状况。他表示，这些方面工作做好之后，大家会相互感染。团队有了很明确的方向，下面就是实际的操作工作了，考验的是整个团队的执行力。

更重要的是，由于富士施乐所处的市场地位，苏雷强调“我们要保持一种进攻的姿态”。这不仅表现在要有积极进取的工作作风，还必须做到“瞻前顾后”、通盘考虑，这个市场不会给予失败者第二次机会，失败就意味着出局。

搭班子、定战略，这些都是容易获得“曝光”、吸引眼球的事情，而带队伍、做具体的渠道建设工作是个长期的、需要积累的过程，需要做耐心、细致、不为人知的工作。

让我们简要地了解一下富士施乐在这期间的一些大手笔：2004年4月，主题为“X归来“的一系列市场活动，吹响了全面进军中低端打印机市场的号角；2005年3月，“X攻势”掀起全面激打风暴，表明了富士施乐深耕打印机市场的信心与决心；2005年8月，“Print诱惑”新品发布会进一步完善了富士施乐渠道产品线，为不同领域的用户提供多样化选择，同时再次印证了富士施乐雄厚的技术实力；2005年8月，来自全国各地300余名经销商再次共聚一堂，分享富士施乐的成功……

每次大型市场活动之后持续的巡展、培训、广告投入、促销活动等，以及一直在开展的售后服务体系的建设，更是将富士施乐的品牌和产品深入到区域市场，提升了富士施乐的市场拉力，为各级经销商的销售提供支持。

从目前取得的成绩来看，富士施乐当初的战略制定和这期间的具体工作是卓有成效的。对苏雷和其团队的努力，市场也给予了回报——如今，富士施乐不仅在市场份额上得到极大的提升，其品牌影响力也已经进入到主流打印机之列。

“少些主义”

随着渠道建设工作的深入，富士施乐代理商的数量和质量都有了显著的提高，渠道策略是否有相应的改进？“我们的思路没有太大的改变，但在内涵上有一些变化。”苏雷介绍到，2004年3、4月，支撑富士施乐业务发展的二级代理商，都是中小型的、传统的代理商，在业界也不是很知名。现在，在一些发展比较好的区域，富士施乐有了相对比较成熟的代理体系，在当地的这些知名代理商有的主做分销业务，也有的主攻行业。与上年相比，富士施乐的代理架构“上了一个台阶，形成了一个比较完善的体系”。他表示，今后富士施乐要求发展好的区域把下一步工作做细，例如过去富士施乐的运作体系没有考虑支持三、四级城市，现在就要在这些市场有所动作。另外，IT、OA渠道的融合将是下一步工作的重点。苏雷透露，“明年春节后我们将有重大的市场举措。”

如今，渠道模式变化频繁，扁平化、区域化、直供、直销等不一而足，苏雷对此表示，他不希望在模式上做过多的争论。“当我们定好方向后，无论是哪种模式，在当地是否有合作伙伴、是否有客户群才是最重要的。”“少些主义，多些实干”，这是苏雷对整个富士施乐打印机团队的要求。